网路化组织与网络式组织

罗家德 元智大学资讯社会学所



摘要

关键字：资讯化组织、网络式组织、企业再造工程、资讯传播、知识工人

网络式组织这个名词常让人搞混，把它和架装了电脑网路，使用电脑媒体通讯的组织混在一起，分不清楚，为了把这两个观念区分出来，我则称后者为网路化组织，前者与企业组织型态有关，我以「网络」称之，后者则与企业生产工具有关，我以「网路」称之，为什么人们却那么容易将之混淆？是因为企业资讯化的同时往往也伴随著组织型态的网络化，两者常相伴而来，所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。本文就是要解释为什么网络式组织会随著组织电脑网路化而来，何以两者高度相关，存在著怎样的逻辑？

（一）组织网路化是为了因应知识工人的知识性工作而有的组织，而知识工人独立性强，专业能力高，一如Wayne Baker所言，对待专精人才，控制不管用了，要授权他们才行，所以新组织不再合适于以命令及规章来管理的科层式控制，取而代之的是社会控制为主的网络式管理。

（二）组织网路化是为了增加知识流传的效率与效能，在一个以知识工作为主的知识性组织内，在一个以技术创新为决胜关键的市场内，资讯化是组织生存必要的一步，而众多传播理论则已证实，网络式的结构，不管是公司外部网络较之于公司间相互独立的市场关系，亦或内部网络较之科层组织，都具备资讯流传的竞争优势，所以为了知识流传效率与效能，追求组织资讯化的同时亦追求组织网络化。

（三）与组织网路化同步展开的是企业再造工程，以企业流程为经，工作团队为纬，求取企业的弹性化以快速满足顾客多变的要求。首先，企业再造要建构顾客网络，因为它要顾客加入生产决策之中。其二，企业再造要建构经销商网络，因为它要随时获得市场情报的反馈。其三，企业再造要让组织内部以工作团队为结构单位，亦即内部网络化，以增加生产的弹性。其四，企业再造要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。最后，企业再造要建构一张稳定的外包网，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供应。追求弹性生产的组织资讯化得到的必然是网络式组织。

网络式组织（Network Organization）这个名词常让人搞混，把它和架装了电脑网路，使用电脑媒体通讯（Computer Mediated Communication, 简称CMC）的组织混在一起，分不清楚，为了把这两个观念区分出来，我则称后者为网路化组织，前者与企业组织型态有关，我以「网络」称之，后者则与企业生产工具有关，我以「网路」称之，两者该是风马牛不相及的，但是为什么人们却那么容易将之混淆？究其实，一是因为 Network 这个字本身就字义混淆，它通常意指电脑网路，比如它加在国家之前， Network Nation，就是指有了「资讯高速公路」的网路化国家（Nohria and Eccles, 1992），但是它加在了Organization之前，却变成网络型态的组织，词义如何能不混淆？其次是因为企业资讯化的同时往往也伴随著组织型态的网络化，两者常相伴而来，所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。本文就是要解释为什么网络式组织会随著组织网路化而来，何以两者高度相关，存在著怎样的逻辑使它们相关？

一、 网路化组织之特质

把资讯科技加入生产组织之中，以求取生产弹性化、多样化，满足顾客多样多变的口味，并以一条鞭式的企业流程，从行销到售后服务，完全满足顾客的需要，以达成全面品质管理（TQM, Total Quality Management），是企业资讯化追求的目标，也是九零年代一个企业努力的方向 (Wysocki and DeMichiell, 1997)。为了达成这些目标，管理学界自八零年代以来，掀起了一波又一波的管理改造运动，「减肥」(downsizing)与「重构」(restructuring)在九零年代到来之前忽然成为企业界的一时风潮，「企业再造工程」(re-engineering, Hammer and Champy, 1993; Hammer and Stanton, 1994) 则在九零年代独领管理学风骚，「企业再造之父」Hammer宣称资讯科技可以把过去在科层式组织中分布在各功能部门的企业流程，重新缝合起来成为一条鞭，一气呵成，能够直接而快速的反应顾客当即的需要，不再破破碎碎的，在各部门间踢皮球，以致于对市场反应太慢。再造后的企业，有人称之为「知识性组织」（Knowledge-Based Organization, Drucker，1993）或「资讯化组织」（Information-Based Organization, Drucker，1989），强调新型组织以知识为生产工具，并以资讯科技串连知识性工作的特性。也有人称之为「虚拟企业组织」（virtual corporation，Davidow and Malone, 1992），强调其快速弹性的市场反应能力，可以生产虚拟产品。还有人称之为「变形虫组织」，强调它结构的弹性与可变性。更有人称之为酢浆草组织（Handy，1990），著眼于它有著核心与外包的结构，既有专精的核心业务，又有周边的弹性动员机制。有人则称之为「学习型组织」（Senge，1990），看重新组织能够自我学习新知识以自我成长的能力。不管这种新组织怎么被称呼，资讯化都是其核心，以资讯科技完成组织知识化与弹性化的目标。在网路兴起的今日，组织的资讯化不免就是网路化，也难怪有人望network organization一词，而以为是资讯化组织的意思。在这些对资讯化组织的理论探讨中，组织网路化（或资讯化）之后，会有什么特质呢？或者问，为什么组织要网路化呢？

（一） 知识工人与「交响乐团型」组织

第一个探讨组织资讯化的就是彼得杜拉卡（Peter Drucker）。他注意到二次大战后的工业经济产生了一个新的现象－－即所谓的「知识工人」的兴起 ( 1969)。1950年美国只有百分之十五的高等教育人口，到了 1975年，这数字己经变成百分之五十二。柯林顿更宣称到了二十一世纪初，美国要作到想念大学的人百分之百就学。当工人的本质完全改变之后，组织工人分工合作的组织结构也必须彻底改造。随著知识工人的「闹独立」、「搞自主」，不肯再作生产线上的机器人，拒绝作精细分工后完全看不到成品与自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊严，弹性的工作时间，有乐趣的工作内容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并发展自己的事业，或在公司内「创业」，或成为完全独立的外包商。

Peter Drucker就指出这种知识工人组成的组织必然不同于以往各司其责、统筹监督的「棒球队」型科层组织，而有类于交响乐团，一个乐团成员都是某一乐器的专家，乐团指挥在相关领域上别说指导控制，他甚至毫无置喙的余地。乐师们在演奏时各自发挥，却在一张乐谱与指挥的棒下，协调合作，一起奏出美妙的合鸣。医院则是另一个典型的「知识性组织」，医院内的主要工作人员都是受过长期训练的一方专才，大家凭著专业训练的素养，共同的救人理念以及医院的作业准则，不需要监督控制就可以自动自发地作好份内工作，并整合分工成为完整的医疗流程（1993）。Wayne Baker 则称这样的组织为「圆桌武士型」，以别于科层组织的军队型态，一群圆桌武士各怀绝技，在亚瑟王的卓越领导下，为一个共同目标自动自发地一起奋斗，而不是一个命令一个动作的蚂蚁雄兵（1994）。

但是要如何整合这些独立不受监控的知识工人的工作呢？拜资讯科技之赐，使得这种组织逐渐成真。未来的知识工人可能不会是一个拥有一份工作，固定到一个地方准时上下班的工人，而是一个拥有一份「工作目录」－－一张能作的工作的「菜单」，自已在市场上寻求买主的「小头家」( Handy, 1990) 。自六零年代以来，全美的营业单位自 1958 年的一千零五十万个扩充成为 1980 年的一千六百八十万个，远远快过人口成长率，在九千六百万个家计单位中，六个美国家庭中就有一个是作「头家」的 (Internal Revenue Service, Statistics of Income)。这些企业单位中大多数是一、二人的小公司，九百万是一人公司，一百万是合夥事业，百分之七十是年营收在五万美金以下的小企业，有五百六十万家公司的办公室就在家伫 (Birch, 1987)。另外，美国在九零年代初己经有三百七十万的SOHO族（在家上班者），在八百七十万的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming, 1994），到了本世纪末据估计，会有一千万至两千万人成为SOHO族（Robbins, 1989）。靠著网路串连他们的工作，自雇者与SOHO族成长速度惊人。过去的通讯科技以及未来的资讯科技，是找到他们、连络他们并整合他们的工具，网路化的组织最能适合他们的工作型态。

资讯化组织的第一个特色就是专业人才之交响乐团型组织的特质，为了满足知识工人的心声－－独立作业或工作外包，工作必须被重新设计，企业再造应运而生，要把过去过份细密的分工，只能在生产线上整合的工作设计，重新缝合在一起，使之成为个案型、适于外包的「整合型企业流程」（Integrated Business Process, Hammer and Champy, 1993）。

（二） 企业再造工程与企业流程

九零年代兴起的企业再造工程，强调要把原本破破碎碎分散在各功能部门的企业流程重新整合起来，不止是因为整合的流程适于知识工人的工作需要，也是为了因应破碎而多变的市场，满足消费者多样又快变的需求，只有整合后的企业流程才能把消费者纳入生产流程中，从消费者下定单，到消费者获得满意，所有生产加服务变成一条鞭式，使顾客获得一对一量身订做，迅捷又全面的服务，提高顾客满意度。然而串连这个流程成为一条鞭者正是资讯科技，少了它，企业流程一定又是行销、研发、生产、会计、顾客服务各部门各自为政，断断续续难以一气呵成。

快变又不稳定的市场以及要求愈来愈多的消费者是促使企业再造的原因。在资讯社会中，不单是产品的生命短、变化多，企业组织的兴衰起落，也一样地多变，竞争已死，不是因为竞争不存在了，而是因为竞争无所不在，你不知道什么时候会在什么产业中出现劲敌，击败王安的，不是它生产小型电脑的死敌迪吉多或HP，而是一度被当作只是儿童游戏的苹果个人电脑。不同产业间不断产生各式各样联盟，新产品不断推陈出新，MCI国际电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销，和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼，异业联合使得竞争规则全变，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敌人。产品渐渐变得无法规划，因为新产品来的太多、太快，且竞争产品不知从处何而来，消费者口味也变得太多元、太多变，以致无法事先掌握。以美国纺织业为例，以往一款产品从规划、推销到□货要66周，但配不上今天的快速脚步，结果有些产品三分之二会变成存货，要靠著折扣促销来出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反应」（QR，Quick Response）的配销方式，经销商收到定单才电子邮寄给米利根公司，再立刻下去制造，用快递寄给顾客，结果零售成本降低了13％，顾客也更加满意（Hammer and Champy, 1993）。

如何适应这样多元多变的市场？Toffler（1980）曾经在八零年代初描述未来的成衣业，可以由个人自行设计服装，再将设计图电传进入制衣工作坊的电脑之中，电脑则将设计图转成控制码，控制裁缝机器，剪裁出独一无二的个人风味。这时，分众生产可以细分而成「个人生产」，在成本上仍有竞争力，一个手工生产、因人订制的时代重新回来，只是这只「手」是电脑而不是人手。这就是Davidow与Malone在「虚拟企业」（Visual Coporation, 1992）一书中所说的虚拟产品，因为产品已经不存在于真实之中，产品样本或由公司设计好放在电脑网路上，任由顾客挑，或由顾客自行设计，再由电脑网路传输给公司，接到定单，制造商才即时生产，即时快递产品到顾客手上。米利根公司的「快速反应」配销方式已经开始了制造虚拟产品的第一步，托佛勒的预言即将实现。虚拟产品的兴起是因为它最适合这个多变又快速的时代，当产品规划永远赶不上市场变化时，不再向顾客促销已生产好的产品，反其道而行，让顾客来参予产品规划，就成了最佳产品规划的方式。

快速反应模式，生产虚拟产品，要靠整合成一条鞭的企业流程，也要靠资讯科技力量，所以企业再造工程的另一同义词就是组织资讯化。举销售流程的再造工程为例，TACOBELL公司就是以一套有类于POS的系统连结了各分店与地区供应站，使得销售人员的销售情况可以即时被掌握，而中心供货仓库则依即时情报随时补货，在关键时点上支援前方的销售人员（Hammer and Champy, 1993）。联邦快递公司则同时改造了它的销售流程、顾客服务流程及货运监控流程，其关键在于两套电脑软体。一套被称为COSMOS的「顾客、营运、管理及服务资料库」，任何包裹只要在递送途中到一个转接点，一换手，包裹上的条码就被扫描一次，把行程输入电脑，以时时监控行程，好在错误发生之前就察觉。另一套软体是被称为PowerShip的客户端服务软体，装在顾客电脑内，可以自动印出标签、发票及计算运费，并连上COSMOS追踪客户自己包裹的运送行程 (Tapscott, 1996)。 靠著PowerShip，顾客可以自己在线上与联邦快递作交易，印出标签，追纵行程，并送出发票。如此一来，它一变顾客而成为联邦快递的一份子，不但帮助公司作品质管制，可以及时纠正错误，而且透过双向沟通，顾客十分放心，因此满意度大为提高。

靠著资讯科技，破碎的企业流程可以被缝合在一起，资讯化组织的第二特色就是以企业流程为工作设计，以执行流程的工作团队为组织单位，可以一条鞭地连续作业，以快速地满足顾客多样又多变的口味，迅捷地反应破碎又不稳的市场。

（三） 知识传播与管理

Peter Drucker (1989) 直言道出资讯社会的特色，就是知识成为最主要的经济资源，以往生产资源主要是土地、资本与劳力，而现在则主要是知识。以往的产业是劳力密集产业，要靠剥削劳工取得利润，或是资本密集产业，要靠大规模生产的规模经济获取利润，而今天，主要产业都是技术密集产业，只有知识创新才能赚到利润。以往的产业分类只有农矿业、制造业与服务业，如今已有学者加入第四个分类－－知识产业，而且估计此一产业占了美国全国生产总值的百分之五十三（谢清俊，1996）。后资本主义社会中，最主要的「资本」是知识，而不是金融资本，现在美国一年投资在知识累积的经费占了全国生产总值的百分之二十，而一年的资本累积则仅仅GNP的百分之五、六 (Drucker, 1993)。

知识已然是最主要的生产工具，是企业羸得市场、累积财富的关键，美国近期新富的十亿级富豪中，十分之七是白手以知识起家的电脑软体业者，各领先企业如HP、Intel、Microsoft、Netscape等等几乎都是因为知识技术领先而在相关产业中独领风骚。知识作为生产工具最大特质就是它是无限的。土地资源是固定的，用一分少一分，石油危机以来，人们终于发觉地球即将被开发殆尽了。劳力资源成长的极慢，在工业先进国内甚至是负成长。资本资源累积的虽然较快，也为我们带来今天的富裕社会，然而资本的创造也受到了人力、土地资源枯竭的限制，而且消费主义当道的先进国家内，资本累积率已低到GNP的百分之四、五而已。争夺这些有形资源都是零和游戏，我有则你无，你有则我无，所以竞争惨烈。然而知识资源却是可以无限复制的，在美国，半导体的知识使一屋子的真空管变成小小一片矽晶片，节省了99％矿产与资本，而相同的知识复制到台湾，也节省了99％的有形资源，却不会让美国有所损失。所以知识流传，相互学习、组织学习就成了创造资源，节省成本，组织取得竞争优势的关键。

一再鼓吹「学习型组织」的Peter Senge（1990）就指出，过去的管理哲学是围绕著如何低廉地开采资源（土地、劳力与资本），以降低成本为竞争关键，但未来的组织则置重点于如何管理人们的知识创造力。Intel的竞争策略就是不断地淘汰自己的产品，在386如日中天时却推出486，386先降价再停产，486、petium也受到相同待遇，不断地在CPU的CISC技术上自我超越，成为竞争厂商跨越不了的进入门槛（虞有澄，1995）。组织资讯化自然是为了提高资讯管理的效率，database之于资讯储存与搜寻，CMC之于人际沟通、资讯交换，群组CAD／CAM之于团队同步研发，专家系统之于经验与专业的相互支援，都是大量提高知识传播与管理的工具。在电脑网路普及的时代伫，知识的复制与传播可以十分便宜便利，组织的经济资源更可以便宜地被创造出来，而变得极为丰沛。

二、 网络式组织之特质

一如工业时代的代表性组织是垂直整合、多部门、多功能的大型科层组织，资讯社会的代表性企业组织将是网络式组织（Drucker, 1993; Castells, 1996)。不管上述探讨资讯化组织的学者如何称呼这种新组织，实际上这是一个以合作代替竞争，以社会控制代替公司内权威控制的过程，简单的说就是「企业网络化」。不但资讯社会伫的企业会在公司外部寻找联盟，建构企业网络，也会在公司内部以网络组织原则取代科层组织原则，从内到外彻底的网络化。科层式组织过时了，网络式组织兴起，「企业网络管理」（Baker, 1994）更变为一时显学，为什么资讯社会的特质迫使许多产业的厂商纷纷「网络化」？下面我以既有的理论提出观察。

（一） 网络式组织的兴起

二十世纪开始于生产方式泰勒化的风潮中，此一风潮在五零年代达到了高峰，造就了大企业为主体的「管理资本主义」（managerial capitalism， Chandler ，1992），至1977年，美国大企业的力量达于巅峰，五百大的销售加总可达全国国内生产毛额的百分之六十二（The State of Small Business:A Report of the President, 1977）。1982年，日本的十六大企业集团（六家keirtsu加上十家垂直整合型财团）的销售相当全国生产总值62.6％的财货与服务（Hamilton, Zeile, and Kim, 1990：表一），平均一个keirtsu财团的核心企业有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的员工。毫无疑义地，二十世纪是大企业组织的天下，韦伯则认为科层制是现代经济理性的表现，美国知名社会学者Chandler则称其为一只看得见的手，在操控整个经济生活与经济秩序的运行。他认为随著市场范围的扩大，操控全国甚至全球的企业巨人应运而兴，企业向前整合与向后整合的结果带来多部门、多功能式组织（Chandler ，1977），政经权力向跨国性大组织集中，而经理人则是新的「贵族阶级」，分享著组织权力扩充的辉煌战果（Chandler ，1992）。

然而曾几何时，肇因于消费环境的变迁，大量生产、大量消费时代为之结束，大型科层式组织也失去了它昔日的光彩（Piore and Sabel, 1984 ）。 资讯社会劳动力的主流－－知识工人－－不同于蓝领工人，不再是整齐化一的普罗大众，他们追求个性化的消费，个性化的生活，这使得「消费个性化」在需求面上成为可能。Baudrillard直指出资讯社会的特质就是生产过剩而过度富裕，因富裕而使得人们追求消费多样化，人们的消费欲望中，实用价值已经落居次要地位，符号价值却日渐重要，大家追求的是「符号性消费」（Barthes, 1983 ; 罗家德，1997a）。生产者间的剧烈竞争使消费者主权得以高举，Baudrillard因此标示出新时代的消费行为的特色而直呼之为「消费社会」（consumer society，Jean Baudrillard, 1988）。消费者要求个性化消费，市场变得破碎而多变，大量生产、大量消费时代因之结束，适合大量生产方式的科层组织也因此随之式微。

大科层组织的没落在八零年代已见端倪，美国五百大的销售加总到了一九八九年只占全国国内生产毛额的百分之四十二 (Case, 1992)，十二年间影响力下滑达16％。据美国经济学家John Case的研究，新高科技产业、未来产业竟是中小企业的天下，它们靠著策略结盟，合纵连横，形成网络，抢占新市场 (1992）。以生物科技产业为例，1989年美国有1939家相关厂商，其中27％是中小型生物科技公司，另有16％是专事研究发展的学校或研究机构的工作团队，他们必须靠著与其他公司或医院结盟，才能完成新产品的测试、通过检验与上市，所以他们结成了3441个策略联盟，使生物科技产业成为网络式组织的天下（Barley等, 1992）。

依照传统经济学观点，大组织的好处是它有能力作研究发展，新高科技该是他们的囊中物才是，但事实上，高科技产业却是百家争鸣，百花齐放。无数的小公司抓住市场利基（Niche），在几年之间成长数十倍，如 Dell, Microsoft, Apple, Norvell 和 Netscape 等，短短几年可以从零变成数十亿美金营业的大企业。也有无数的已成型的大公司一夜之间被市场淘汰，王安宣布破产了，Wordstar 公司如今变的微不足道，昨日的超级新星 Wordperfect 也因为跟不上视窗的新趋势而丢掉了大片的市场。在矽谷伫，年有数以百计的新厂家成立，但也以百分之五十的高倒闭率接受市场无情的洗礼（Rogers and Judith, 1984)。早在八零年代一开始，Toffler（1980) 就观察到后工业化时代的组织有从金字塔式的科层制走向扁平化的趋势。通用电子（GE）就率先精简组织，因此在80年末期很多大公司亏损累累时，一支独秀地保持高利润，而成为企业再造的标竿（Tichy and Sherman, 1993）。惠普公司（HP）虽然是资讯产业中和IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企业再造上急起直追（Zell, 1997），保持著有机性的扁平组织，同样设计一项新产品，它比IBM少了八层管理关卡，结果新产品源源而出，因此惠普的市场总值从IBM的十分之一跃升成为今日IBM的三分之二。相反的，通用汽车则丢不掉庞大身驱的包袱，层层节制下设计一款新车要耗时四年，在汽车市场战国时期的七零、八零年代伫，它在美国市场的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。「 企业再造」成了大企业的求生之道，细密分工，层层整合，分层负责的科层组织原则成了改造的对向，网络组织原则因此大行其道。

垂直整合上、下游、多部门、多功能、层级分明的「肥」企业已走完它的辉煌岁月，正逐步让宝座于弹性而专精的企业，以及能够整合大、中、小企业于一炉的网络式组织。网络式组织之所以兴起，正在于它弹性专精的特质，可以因应快速、不稳定、多变且多样化的市场需求。

（二） 网络式组织专精而弹性的特质

一如Piore和Sabel （1984）以及 Perrow （1992）等人所预测的，破碎而多变的市场适合于网络式组织的发展。Piore和Sabel ( 1984）直指大量生产、大量消费的时代结束了，取而代之的是弹性专精的生产方式，以后研究小企业以及网络式组织的学者泰半将小企业的竞争力归功于弹性专精，Perrow （1992）就整理了各家各派的说法综合成几点意见：

a）小企业贴近于市场，所以对市场的反应特别敏感。
b）小企业群有更广泛的人才，人事结构也较有弹性，可以较快速地「重构」技术人力的结构。
c）分权的结构可以减少交易成本以及交易延迟。
d）小企业船小好掉头，可以随时因市场需要改变产品内容。
e）小企业可以调动一群人，尤其是小老板，的积极性。
f）小企业的走动式管理使得概念得以立刻变成行动。

总之小企业的好就好在它的结构有弹性，技术有弹性，所以市场一变就可以马上反应。另外弹性专精学派的衍生学派「科层组织失败说」就指出，大公司的失败就失败在它的结构僵硬，比如，工资结构僵硬性便留不住一流的工程人才，势力庞大的工会抬高了蓝领工人的薪水，层层领导的科层制又为工程博士之上叠床架屋地安插了好多企管硕士，升迁管道又受限于年资排队，当薪资结构受到工会政治力量，层级结构与年资制度地重重扭曲，不能弹性地反应员工的生产力时（Stymne, 1989) ，有创意的人才得不到对创意合理的报酬，自然纷纷出走。矽谷就创造了一个小公司网络与工程师创业的楷模，Jobs（苹果电脑创始人）、Noyce（Intel创始人）成了矽谷人心目中的英雄，寻求发明、创业、致富三部曲，自力救济，自己找回合理的报酬（Rogers and Larsen, 1984)。

小公司除了弹性之外，另一个优势就是专精。而让小企业专精生产的则是网络式组织，靠著网络提供了前连锁、后连锁，小企业只需要集中注意力在整个生产、行销过程的一小段而已，矽谷的网络式组织造就了矽谷成为Silicon Graphics执行长McCracken 口中的「标准化与模组化新趋势的中心」（取自Saxienian, 1994：143)，大多数的厂商只要专精于一项技术，其他的技术都有模组化的零配件可以支援，以共同组成一个成品，比如，某家厂商强于绘图卡，它就可以找到前、后连锁组装出绘图功能特强的电脑，而不必须自己生产磁碟机、主机板、CPU....等等数以百计的零件。台湾经济发展的经验也显示，网络式劳力过程特别容易鼓励中小型企业的投入，因为只要有限的资本与技术，生产整个产品的生产／销售流程的一部分，就可以创业，其他的都可以在企业网络中寻找到上、下连锁（Luo，1997）。过去美国东岸的电脑产业环境就无此便利，AnnaLee Saxenian即观察到，几乎所有东岸的系统制造商如IBM、DEC、王安等都倾向从头生产到脚，它们也自豪于自己的独立自主，但是想要专精生产的中、小企业却很难找到前、后连锁而生存下来，大公司则备多力分，捉不住市场快速变化的趋势，这正是美国东岸大电脑公司输给矽谷的主要原因（Saxienian, 1994)。

专精而弹性说明了小企业的特色，只是小企业无能力完成系统整合型的大成品，网络式组织则补足了这个缺点，而且网络式组织本身也是变形虫式组织，可以随时改动结构，纳入不同专精的企业，重新组合，以适应新的市场需求。企业流程再造后的工作，正好适合这种随时拆解，又随时组合的型态，使得网络式组织得以弹性地应付市场的千变万化。当资讯社会的消费者追求个性化消费，市场变得破碎而不稳定时，大工厂的规模经济在分众消费伫不再享有竞争优势，反而是小组织的小批量专精生产最符合分众市场口味，而网络式组织的弹性则较易适应多变又不稳定的市场，技术的快速变迁更让专精者才能保持技术优势，这就是为什么 Piore 和 Sabel 预测未来是弹性专精生产方式的天下，而网络式组织则是最适于弹性专精生产的组织型态。

（三） 网络式组织的型态


形容新组织型态的书很多，我以Charles Handy （1990）的描述来说明网络式组织，不过他称之为酢浆草组织。这种组织有三片叶瓣，核心叶瓣是一群专业的专职工作者，他／她负责掌控组织的核心技术，设计工作流程，分配外包业务，并管理经营组织网络。他／她们享有高待遇、好福利以及分红机会，但也是不折不扣的「组织人」，全心奉献，高度认同，并让自己的命运与组织的荣枯生死息息相关。第二层叶瓣是一群外包商，不论是组织或是自雇者，它／他／她们与组织核心维持著外包关系，接受外包工作的委托，论件计酬。第三层叶瓣则是一群自雇者、在家工作者、非全职工作者或兼差者，他／她们是组织的临时外包工，有著他／她们自己的人生规划，只是偶而与某一组织相遇并结合。外包商的组织则是另一片酢浆草，也有著自己的三片叶瓣－－核心、外包商与临时外包工。整个经济体就是这样的酢浆草式网络所构成，一个核心会有好些外包商，一个外包商也会有好些上游，相互牵扯剪不断，网网相连到天边。

组织型态改变了，公司的空间规划也跟著变化。在过去，一栋矗立在纽约曼哈顿的花旗银行大厦或克莱斯勒大厦，高及百层，进出员工数以万计，象徵著科层式大企业的无比权力。然而对酢浆草组织而言，这却是无比浪费。外包商有自己的办公室，临时外包工在家上班，核心成员人数不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以办公室也必须采取分散化设计，公司有好多分支，各处楼层不多，也不必为所有员工准备办公桌，有一间会议室供大家并面就够了，办公室则大家共用，因为办公桌就在大家的手提电脑伫。IBM就为它的业务员执行此一规划，一人一套「手提办公室」，到了公司，那伫有空桌子就那伫办公，不必再人一间办公室地浪费房屋资源了。

理想上的网络式组织是有机性、扁平化的组织，层级较少而功能较专精，各种内部作业整合成任务小组式的单位，随时可以独立出去单独作业，也随时能够为了新的商机而整合新的功能小组进组织内，共同执行新的任务。它的结构是易于改变的，所以也被称作变型虫组织。这种组织是动态的，可塑性高，适应性强，易于调整结构以吸收外部的资源，好加胖也易减肥，所以特别能够适应多变的环境。大科层生产组识像是一部金字塔型的大机器，内部零件环环相扣，结合在一齐源源吐出标准化、规格化的产品。网络式组织则像乐高积木，功能小组有机地整合起来，可加可减以适应多变的外在环境。社会学大师韦伯理想中的科层组织是正式化的，非人性化的组织，制度规章明确，各职位权力义务清楚，权力集中，层层节制，所有交易都形诸笔墨，留下记录。虽然韦伯理想中的科层组织从未实现，但二十世纪确是朝著韦伯所说的「理念范型」在走，直到八零年代网络式组织的兴起。网络组织的原则刚好相反，从集权化而为分权化，从层级化而为扁平化，从法律、制度控制而为社会控制与分享愿景的「思想控制」，从精细分工而为易于外包的企业流程分工，从机械式的功能部门组合而为有机式的工作团队组合。

HP公司就是「再造」最成功的大企业之一，充份利用了网络组织原则以取代科层组织原则，它不但区分了公司各部门为成本中心，充分授权以分权化，而且让它们到市场上去争生意，以保持竞争力，更开放公司内部的交易到市场上去（Zell，1997），比如，公司的记忆晶片部门不能靠著总经理的训令就为HP的工作站生产晶片，取得生意，而要到市场上与别人竞争，抢回HP自己的业务（Saxienian, 1994）。这就是Miles 和Snow所说的「内部网络」（internal network，1992），说实在的，这己经不太像一家「公司」，因为它完全违反了组织经济学家 Oliver Williamson 所谓的「层级」（hierachies，1981）的观念，反倒像是一群独立的公司，靠著网络串连在一起而已。

新的分工方式也改造了家户经济，外包式生产使得家计单位不但争回了劳动自主权、生产决策权，甚至争回了投资决策权，自己决定如何投资资本财，以取得生产设备（Luo，forthcoming）。除了日渐增多的小业主与自雇者外，外包部份业务回家去作也变得逐渐普及，这些都使得家计单位有了资本财的需求，因此，消费者与投资者的界线在资讯社会中逐渐变得模糊不清，小额投资已改变了很多家计单位的储蓄行为，产消合一者往往也是消费／投资合一者，资本家与无产劳工再也区分不开，家计单位与企业单位也变得界线不清，新的家庭经济生活正天旋地转地在改变。即使在金融体系完整，银行自由竞争的美国，小额投资的资金需求也非借贷可以满足，依据 Evans 和Jovanovic （1989）的估计，美国的创业小额贷款不超过业主原有资产的一点五倍，如果创业资金需要的多，也只有由业主自己储蓄而来。所以小额个人投资即使在美国也是与家庭储蓄分不开来的，这些人的储蓄行为都会受到其资本投资的影响，人数之多，以今日美国为例，占了六分之一的家计单位，台湾则一向以小头家之多著称，1996年据行政院估计22.3％的劳动人口为自雇者或小老板（约三分之一的家计单位，Luo，forthcoming），令我们很难忽视他们。所以未来的家计单位中，投资与消费是分不开来的。家庭即工厂绝对不是口号，也不是落伍的小型手工业，而是真真确确未来人类的生活方式。只是资讯社会的家户经济绝对不是独立生产，自己消费，它仍然是属于组织的，要靠著网路化并网络化后的组织来整合他们专业分工的工作成果。

成千上万员工坐在生产线前，作著重覆而标准的操作，把工作分到极细密，一人加一个小零件，最终整条生产线完成标准化、规格化、大批量的产品，这种生产与分工的方式已逐渐式微。起而代之的是，一家「核心」公司把工作的蓝图设计出来，然后切割成其他厂家能作的整合型流程外包出去，外包商可能作一部份，再把另一部份也外包出去，如此层层转包，再层层整合。这种企业可以随时改变外包组合，以弹性化地生产出不同的产品。为了适应这种弹性专精的外包式生产，企业组织也必须调整它的组织型态成为网络式组织，不但小企业合纵连横结成企业网络，大企业自组外包体系，企业内也纷纷以网络组织原则取代科层原则以进行「再造」，企业网络化已成资讯社会的时代趋势。

三、 组织网路化与网络化

（一） 生产流程改造与组织网络化

产生资讯化组织的企业改造工程就是生产流程再造，它一方面要将资讯科技设计进人工作之中，一方面要将原本对市场反应迟钝且结构僵化的科层组织一改而为以企业流程为工作设计的弹性化组织。此一组织最大的特色，如前所述，就是它能快速地反应市场上多变的需求，而快速弹性生产的最高境界就是生产虚拟产品。当市场变化太快，产品规划赶不上流行速度时，亦如前面所讨论的，让顾客自行设计，下了定单才开始生产的虚拟产品便应运而生。所以企业再造工程的最高表现就是实现虚拟企业。但这种企业可不像托佛勒那样的轻描淡写，好像一套电脑加上自动控制机器就可以成就，它需要对现有的组织方式作全盘改变，简单地说，就是上一节所说的组织全面网络化，内部网络化，外部也网络化，以追求弹性化、专精化的生产方式。为什么？总合Davidow与Malone (1992) 的见解，可归纳成下列数项：

首先，虚拟企业要建构顾客网络，因为它要顾客加入生产决策之中。Davidow与Malone指出虚拟产品是订作设计与即时运送，这或多或少已经是一种服务。美国策略规划协会的研究人员发现，产品品质不由设计与效率决定，而是由顾客的认知来决定，让顾客感到满意，产品服务的价值就高，所以和顾客建立良好的关系，既是服务，也能探知顾客的真实需求，作出高「品质」的产品，让顾客继续下单订作。

其二，虚拟企业要建构经销商网络，因为它要随时获得市场情报的反馈。Davidow与Malone曾比较丰田与通用汽车的成败兴衰，发现市场资讯的取得决定了两者的胜败，而经销商在这伫面扮演了关键的角色。丰田把经销商当作伙伴，所以经销商会定期挨家挨户地拜访客户，随时探询客户的新需要，所以为丰田建立了市场讯息双向反馈的系统。而通用则把经销商当对手，常常让畅销车强搭滞销车一起配销，经销商才懒得为通用收集市场情报呢。这说明了为什么丰田车能满足消费者的新需要，而通用却办不到。米利根公司的「快速反应」配销方式，经销商就是关键的一环，所以建立良好的经销商关系网络是构建虚拟企业的第一步。

其三，虚拟企业要让组织内部网络化，以增加生产的弹性。虚拟企业是雇用专精人才从事弹性生产的企业，所以一如Wayne Baker（1994）所言，对待专精人才，控制（control）不管用了，要授权（empower）他们才行，科层式管理把人当螺丝钉行不通了，要网络式组织把人当独立行动者才行。Davidow与Malone也引用相关研究报告指出：「...建立弹性组织有几个前题。第一个前题是管理当局必须视公司为一个由人组成的网络组织。...弹性是人的作为。」「...人员整合制造的内涵，80％属文化层次，只有20％属科技层次。除非组织结构做好万全准备，否则整合作业成功的机会相当渺茫。」通用汽车失败的例子已经告诉我们，买一大堆机器人是无法弹性生产的，企业必须先有组织的重构与管理哲学的改造，才有弹性化的生产。

其四，虚拟企业要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。定单一来，即时制造，需要即时供应的高品质零组件，这有赖与供应商的亲蜜关系，才能取得供应商的密切合作。Davidow与Malone就论及：「供应商排斥及时供应制度的原因之一是，他们担心一旦供应零尽件的品质或数量有问题，会遭到制造商的怪罪，另外他会也担心制造商把存货责任转移到供应商身上。为此，某些聪明的制造商想出一些方法，如资讯共享、提供训练机会，甚至投资供应商，以加强与供应商之间的关系。不消说，上述建立共同目标及共同参予产品开发的行动，是创造虚拟企业的先决条件。」

最后，虚拟企业要建构一张稳定的外包网络，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供应。Davidow与Malone指出：「虚拟企业比现有组织更稳定，更不易变动，这是因为合夥关系的本质。...简言之，就近处观察，虚拟企业就像变形虫一样，不断改变形状；从高处鸟瞰，虚拟企业就像一张牢固的网，经久耐用不说，更不会变形。」虚拟企业一方面要像变形虫，随时改变组合方式以适应特定需要，但另一方面，为了提供多样化产品，它又要维系一群外包供应商的关系，随时准备好，以便与他们结合，满足各式各样的客户需要。因此虚拟企业必须有一张坚稳的外包网。

虚拟企业要建立顾客网络，好让顾客加入生产决策，要建立经销商网络，以掌握市场资讯与快速反应配销方式，要建立供应商网络，以保证即时而弹性的供货。此外更重要的是要建立内部组织网络，以御用知识工人执行弹性生产，知识工人或为独立外包商，或组成工作团队独立作业，都不是科层管理原则所能监督控制，取而代之的是网络管理方式。组织资讯化的企业再造工程，追根究底，企业流程与工作团队都需要组织网络化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，这新的整合方式就是网络化－－外部网络化以建构外包系统，内部亦网络化以御用知识工人。

（二） 知识性组织与网络化

除了弹性之外，知识的共享是网络式组织另一个竞争优势。技术合作原本就是公司间结成网络的重要原因，日本的「父母」公司往往会协助协力厂商改良生产方式，节省制造成本，研发新的技术。矽谷的策略联盟除了外包生产之外，也常常包涵了知识共享与技术互换。知识移转不像货物移转，不是一个我有你无的零和游戏，而可以让双方共同享有，是一个双赢策略。知识的交换可以节省大笔的研发费用，透过联盟，一家公司可以取得它的关键技术而不必投入大量资源，在技术密集产业内，对成本的节省尤其重要。但是技术又往往是商场决胜的关键，是企业刻意保护的资源，没有足够的信任又怎么敢保证大家会开诚布公精诚合作，而不是各怀鬼胎互偷技术呢？所以长期的商业互动建立起来的信任关系是知识共享的基础。

企管学者Joseph Badaracco 在「知识联盟」（Knowledge Link，1991）一书中强调知识可以分成两种，一种是可移动的知识，像是课本上的公式、设计的蓝图、专利或零组件（知识已经变成产品）。另一种是潜藏式的知识，像是一个人累积很多知识才有的「经验」，或一个工作团队经过长期互动而有的合作「模式」或决策「风格」，又或是更抽象的一个公司独有的「公司文化」。前者可以在市场上买的到，学校伫成套学来，或是自行模仿而得。后者则复杂许多，往往要靠长期互动中的时时观察、日日学习才能获得。创新发明不只需要前者，后者有时也扮演者关键的角色。所以依照Badaracco的见解，潜藏式知识的移转最好的方式就是依靠策略联盟。兼并亦是获得长期互动的一途，只是兼并的风险高，而且兼并过程有时会造**员求去，团队解散，或公司文化遭破坏，破坏了这种潜藏式知识。

网络式组织除了让成员享有技术交流的好处外，也往往带来一个有利技术扩散的良好总体环境，造成一个地区常保技术领先优势。美国社会学家Mark Granovetter （1973）就曾指出如果人与人的弱连带多，则讯息传播快速，反之一小群人如果自成团体，团体与团体间缺乏沟通桥梁，则讯息传递会处处障碍，传播不广。美国传播理论家Everett Rogers（1995）也指出，新发明常常是在非正式的人际关系管道中流传，人际传播网络（diffusion network）的结构会影响新发明获得采用的速度。网络式组织的相互连带往往提供了新技术流通的传播网络，使得相关专业的人们，跨公司而互相认识，不但在公司联合研发的过程中交换新知，在日常社交谈话之中也不经意地让新知扩散。美国矽谷的高科技，英国剑桥的软体产业，德国Baden-Wuerttemberg的工具机械（Piore and Sabel, 1984)，义大利Prato 和 Modena 的时髦服饰( Lazerson, 1993)，都是社区人际网络、产业组织网络以及新知传播网络密不可分的例子。在这种空气中充满新知的地方，一次谈天，一个演讲，一场座谈都是创意的来源，人们在不经意的交谈中就迸出智慧的火花。AnnaLee Saxenian （1994）就观察到矽谷因为公司间联盟带来丰沛的同业间人脉，使得矽谷同业间的社交生活十分活络，造成了一个知识相当开放的环境，一场公司演讲，往往当地的大学教授或研究人员一齐参予，反观波士顿128公路区，公司独立而保守，造成当地的社交活动以亲朋教友为主，话题自然是足球、篮球、东家长西家短，而不会是高科技的未来了。两地知识传播网络结构的不同，说明了为什么矽谷新知传播快速，市场敏锐度高，而128公路区却瞠乎落于其后了( 罗家德，1997b）。

资讯的流通速度也影响著交易成本的高低。资讯的收集与欺诈的防制其实是一体两面的事，愈在资讯不完整的市场上，欺诈发生的可能性就愈高，市场上的风险也愈高，信任关系则变得愈重要（Granovetter, 1985）。为了减少错误决策，讯息的收集是商业交易中重要的一环，可是讯息管道的隔离会阻碍讯息自由流通，厂商也会在异质产品竞争中「留一手」，以保持竞争优势，所以讯息是很宝贵的资源，也需要花很高的交易成本去取得它，愈是「机密」的讯息，就需要愈多的成本去获得，或需要愈强的信任关系才能交流，这时信任关系就显得愈重要。古早以来，人们就知道结成联盟，以取得可靠的讯息，至今这还是取得「机密」最有效的方法。美国知名人类学家 Geertz 在研究摩洛哥的一个以物易物市场时，就发觉在商人漫天要价，隐慝行情，而极度缺乏讯息的情况下，交易者需要一家一家商店探询货物，然后一次一次讨价还价，才能了解市场行情，这过程耗时费力，使得交易极无效率。于是，交易者学会利用结盟，有了信任关系，走进市场几分钟就可能完成交易，而不是花一整天去收集讯息（Geertz，1992）。

知识性产业的任何一笔交易往往包涵了大量的讯息，复杂技术的背后有著极多的「机密」，使收集讯息成本极高，而快速变动的技术，不稳定的市场与多样化的生产也使讯息量加大，欺诈更易产生，此时网络式组织中的结盟关系在防制欺诈与收集讯息上就能发挥作用，使交易成本大为降低，增加了结盟厂商的竞争优势。为了使讯息传播快速，组织不但要网路化以增加物理性资讯传播的效率，也同时要网络化以增加社会性资讯传播的效率，更可以借此降低讯息交换的交易成本，对一个以知识为主要生产工具的「知识性组织」而言，网络型态结构具有相当的竞争优势。

（三） 网路化与网络化的互补关系

如前面所说的，电脑网路的使用是促成网络式组织的一大功臣，一方面网路使在家上班者与外包商增多，网络式组织是有效运用这种劳动力的组织结构，另一方面网路使分权化、分散各地的组织较容易沟通，所以网络式组织能有效率地管理。再加上资讯科技带来的经济环境－－符号导向的消费，快速变迁又不稳定的市场以及分众化的生产，也使得网络式组织得到发展的温床。少了网路，网络式组织既少了左手右臂，也少了用武之地。

但是若说，可以用电脑网路就架构出网络式组织，那就大错特错了，至少在目前的资讯技术底下，这是不可能的，网络式组织仍然需要面对面的交谈以建构信任关系，网路可以增加沟通的效率，但却不是网络化的充分条件。美国哈佛大学的管理学者 Nohria 和 Eccles （1992）就作一些相关的研究发现，网路上的人际沟通在很多情况下是不能取代面对面的人际互动，因为后者才有社会情境的情境感受，对互动者的互动符号也才能全盘掌握，包对方的眼神、姿势、肢体语言或身体接触，一个人的情感悸动往往因此而十分明显。网路上的沟通就缺少了社会情境，也只能传达讯息，所以传播知识有余，但引发情感不足。在肃穆的法庭上，面对铁面无私的法官眼神，一个人不由得神情紧张起来，而这些如果出现在电脑萤幕上，往往人们不会有相同的情绪。因此 Nohria 和 Eccles 总结了四种情况是不利于网路互动的。

（1）需要快速地认证对方的角色和身分时。往往在有可能产生欺诈的情境下，这种认证是十分迫切需要的。
（2）面对一个不确定又十分模糊的议题需要协商时。
（3）需要协调一群人一起快速行动以掌握商机时，也就是鼓动一群人的情绪采取集体行动时。
（4）需要坚强而有适应力的人际关系时，也就是前面所说的信任关系时。

刚好这些需求正是一个网络式组织之所以存在的理由，尤其网络式组织更是需要信任关系才能有有效的社会控制。所以网路上互动只可以取代公司内讯息明确，例行性的沟通，却无法提供协商、争辩、集体决策、集体行动、防制欺诈以及非例行性沟通所亟需的社会情境与信任关系。Culnan 和 Markus 的研究也指出使用网路沟通频繁的一群人，打电话、传真的机会减少了，但并面或写信的机会却增加了。简单的说，工具性关系的社会资本，只要大家有了弱连带（Granovetter, 1973），以后靠电脑网路布建情报网，互通消息，就能有效地管理运用这种人际关系资源。但是信任关系的社会资本，强连带是要在长期面对面互动中慢慢建立的，对方的一颦一笑，一句体己话，一声同哀，一次把臂，才触动心灵深处一场悸动，友情越来越厚，信任越来越强，强到有难同当，有福同享时，才是事业好伙伴。

所以网路固然可以连通千里，但网络式组织的维系仍然需要人与人面对面的互动，这就是为什么Mr. Field Cookies 的首席执行长 Debbie Fields 说，她一年要飞三十五万哩去与员工会面，而不只在网路上下命令。英国石油公司的主席 Robert B. Horton 就警告「网路只是通讯的支援工具，而不是人际互动的替代品。」一家美国软碟制造商也在员工次发电子邮件时，都会在萤幕上出现警语「这封信真的要用电子邮件吗？」组织网路化与网络式组织常常相伴而来，但两者并无因果关系，网路化绝对不是网络化的因，因为网路化并不会自动带来网络式组织，而只是后者的一项互补工具而已。

结语

如上所述的，我们发觉组织网路化是为了应运知识工人的工作型态、多样又多变的市场需求，以及知识作为生产工具，其创造与传播的需要而产生。 资讯科技在外包式生产关系、企业再造工程以及知识性组织中确实是关键因素。网络式组织则是组合外包生产及工作团队而成的酢浆草组织，因为弹性专精的特质而成为强调符号消费的「消费社会」伫主要的组织型态，再加上它在知识传播上的优势，所以正好也是最适合组织知识化、流程化的结构方式。因此，知识工人的兴起、多变又破碎的市场，以及知识变为主要生产工具就是组织网路化与组织网络化的三项前置变项（antecedent variables）。因为这三项时代的变化，而使得组织既需要网路化，也需要网络化，两者常常相伴而来，这也就是为什么我们常把network organization一词同时指涉两个概念，而易于混淆的原因了。




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