CIO如何远离信息化陷阱

从做专业IT公司的系统分析师，到技术总监，再到营销副总，在企业ERP系统实施行业里摸爬滚打了八年的王建民，如今作为朴智管理咨询公司的咨询总监，站在咨询师的角度来看待企业的信息化建设，希望与CIO共同
分享自己在ERP领域工作多年的经验。
Q: 作为一个专业的咨询者，你如何看待企业的信息化建设?

A: 如今企业的信息化建设，其实不外乎ERP这样一个大范畴。虽然可能细化或延伸为SCP、CRM、FMS、EHR等一部分或其组合，但整体上依然没有超出企业运作系统信息化和企业资源管理系统这一内涵。ERP本质上反映的是一种管理思想，ERP系统既是一种管理思想也是一种管理工具，而且，和其工具性相比，ERP的管理思想是第一位的。

企业选择信息化建设，其本身目的是为了在企业管理上做到较高的提升。而信息化建设，因企业本身的发展阶段和各自的需求不同有很大的不同。

Q: 自从IBM成功进行了BPR(业务流程再造)之后，很多企业也希望进行BPR，但此后很多企业却在BPR方面栽了不少跟头，你怎么看待这个问题?

A:在上ERP之前，企业是否要做BPR?不做BPR企业就不能开展信息化工作吗?在无法进行BPR时，如何循序渐进地进行企业信息化建设?这些疑问往往成了企业CIO在进行信息化建设时的重大困惑。

我认为，企业在上ERP之前，首先要明确自己企业的管理难点，即企业管理提升的短板在哪里。企业管理问题本质上可以分为四个层次，如图所示。企业作为经营实体来说，其管理的第一层次问题是所有者结构问题或治理结构问题。第二个层次的问题是企业的战略问题。即企业的具体发展方向、业务定位和经营策略，这些决定了企业想做的是什么、形态是什么，竞争优势是什么。第三个层次是支持系统的问题。其中包括财务管理系统、物流管理系统、进销存系统等战略的支持系统，即职能战略系统。职能战略是为了实现公司总体战略而服务的。而要充分发挥企业职能战略对整体业务战略的支撑作用，就必须要借助于一个技术平台来实现。企业建立信息化系统本质上是通过一个技术平台实现其支撑系统的优势。

企业信息化的建设必须是在企业整体战略指导下的建设，是解决其实际管理问题的建设，因为对企业的整体而言，他仅仅是实现其战略目标和竞争优势的工具。

在谈到企业的信息化时，我们通常会提到人流、物流、信息流、资金流等概念。这个“流”不是单独为“流”而存在的，存在于企业的职能战略中并贯穿起来的。管理思想和管理方法，正是通过这种对“流”的控制和管理而实现的。最初的信息化阶段是代替手工，后来的则是通过信息化的手段在各职能系统中体现管理思想。到最后则是把所有的职能系统的边缘取消，作为一个整体来服务于企业，从一个完整的角度来运作，这就类似于ERP了，涵盖了企业的整个运作支持系统。

Q: 有的企业想借助实施ERP来达到引进先进管理思想的目的，你觉得这样的做法可取吗?

A: 通过上面的分析来看，ERP更多的是一种管理思想，它是为管理服务的，我认为其管理思想是大于工具的。因此，如果企业不是从观念上先做好自我转变，仅仅依靠一套系统来提升自己的管理，这样的成功率会是很低的。企业不能为信息化而信息化，要明白信息化是为管理服务的。在实施信息化之前，必须对企业管理系统进行梳理，要对ERP中体现的新的管理理念和方法有充分的认识，要首先做好管理观念的转变。

Q: 企业在实施信息化建设之前，需要做哪些铺垫工作?

A: 一个企业想实施信息化，在这个想法出现的时候，就应该考虑到信息化是一个长期的工程，不是一蹴而就的，不要抱着不切实际的愿望，认为一套系统可以解决所有的难题。只有在思想上做到这样“长期作战”的准备，才不会在以后的实施中出现半途而废的情况。

具体到细化的工作，就是企业要有统一的大局观，要对企业的管理问题进行全面的诊断和分析，要在企业战略的指导下，先进行业务和管理系统的整体规划，然后在业务和管理系统的“要求”和“指导”下，进行信息系统的整体规划，最后，在信息系统的整体规划的指导下，选择合适的软件厂商和实施方。

Q: 在实施ERP时，很多企业强调“整体规划，分步实施”，那么如何平衡这个“整体”和“分步”之间的关联?

A: 这既是规划的问题也是实施的问题。首先，在规划中要明确，哪些东西是一定要统一的，哪些东西是基础性的东西，是贯穿整个企业的，这个必须事前确定。这也是规划的重要性之所在。其次，是实施的问题，就是在“分步”实施时，如何保证“分步”的系统有整体性，即各个子系统之间要有统一的基础平台和数据接口，保证“分步”到一定程度，可以实现系统的整体“统一”。要做到这一点，除了做好深入的技术分析和业务分析之外，选择优秀的、品牌的系统供应商，可以较好地规避这一风险。因为相对而言，品牌的系统供应商一般有较高的后继系统提供能力，其对技术和业务平台的理解也较为深入。

Q: 每一套ERP系统都蕴涵着自己独到的管理思想，那么企业在面对这些形形色色的ERP供应商的时候，怎样选择适合自己的那一套?

A: 从基本操作层面上来讲，所有的ERP厂商他们不会有大的完全的不同，但是内在的东西肯定是不一样的。设计者本身对企业管理的理解决定了这个系统的特性。比如，同样是某一个行业的ERP系统，SAP和金蝶对业务的理解，他们肯定在某些方面是不同的。

因此，这就需要一种具有双重身份的人来实现--作为企业的咨询顾问，他既要了解企业，知道企业真正需要的是什么，同时他又要熟悉各种软件厂商的特性，了解具体的软件厂商的系统架构，软件指导思想;从而能知道哪款才是最适合这个企业的。这样的角色就是第三方咨询。第三方咨询和软件厂商的咨询顾问最大的不同是，后者只是对自己的产品熟悉，并且有导向性，而前者熟悉多个系统厂商的产品，具有天然的中立性。

企业只有借助于第三方的咨询，才能比较正确地对企业的需求等方面作出一个客观的评估。

一个完整的流程应该是这样的:首先要对企业做管理诊断，针对企业的现状、整体发展水平有一个完整的规划，确定企业信息化建设的指导思想。在这个指导思想下，做出企业信息化的整体规划，之后在这个整体规划的部署下，实现分步实施。




来源:topoint
作者:窦彦莉