编者按：改革收入分配制度、规范收入分配秩序已成为高层关注的重要话题。我国当前的薪酬体系与国家高速发展的经济严重脱节，要求变革社会主义初级阶段人事工资框架，重塑分配体制的呼声日益高涨。民生燃气集团总裁汪方怀对企业分配制度的改革一直有着深入的思考，他以独特的视角、丰富的实践，对构建企业立体薪酬体系提出了全新的见解。他针对一些企业收入分配制度滞后，激励功能缺失，员工对企业认同度不高等诸多问题，撰文提出构建一个多层次、可取舍、适应性强的薪酬体系，并从基础保障、绩效激励及经营分享三个层级对立体薪酬体系进行具体阐述。
日前，中共中央政治局召开会议，研究改革收入分配制度和规范收入分配秩序问题，要求构建科学合理、公平公正的社会收入分配体系。其中特别提到要提高低收入者收入水平。就数量庞大的企业层面来说，相对于企业改革的诸多方面与环节，收入分配制度的改革显然是滞后了：员工收入水平总体偏低，法定福利未能普及，薪酬手段较为简单贫乏，激励功能缺失，员工对企业认同度不高。故构建一个多层次的、可取舍的、适应性强的薪酬体系乃是企业发展不可回避的课题。
构建立体薪酬体系有其客观的现实背景与逻辑前提。人是知识与智慧的鲜活载体，是生产力各要素中最活跃的决定性力量，是知识经济条件下企业生存和可持续发展的基石，是股东投资回报的根本保证，因而让直接创造财富的人得到实惠，既是手段，更是目的。企业必须在理解人、尊重人的基础上，在“蛋糕做大”、有承受能力的前提下，尽力满足不同系列、不同层次员工的需求，促进员工综合素质的全面提升，不断将人力资源转化为人才资本，形成不断创新的持续发展力，实现企业与员工共同成长。
企业薪酬管理经历了古典管理、科学管理和现代管理三个阶段，目前正经历着巨大变革。基本趋向是薪酬支出占企业成本的比重日益上升，薪酬设计更赋多元化、人性化，资本分配方式越来越被广泛运用。尤其是，薪酬管理已不再只是对劳动贡献的承认与回报，而上升为企业战略的一部分，成为体现企业价值观，实现企业远景、战略目标的战略性政策。
探讨薪酬管理离不开公平与效率这两个基本点。薪酬体系的理想状态是达到公平与效率并驾齐驱。公平，旨在解决“不患寡而患不均”的问题，着重于理顺薪酬体系的内在结构，以形成科学、合理、和谐、顺畅的能力、贡献、报酬对应关系。薪酬公平包括内部公平与外部公平。企业内部职位等级、工资结构合理时，员工会获得内部公平感。当企业薪酬水平高于同一区域、同一行业的薪酬水平时，员工会获得外部公平感。薪酬的公平性是确保企业发展，促进薪酬增长的基本方面。效率是薪酬管理的追求和归宿。薪酬承担着配置、激发智力资源与资本，培育、提高企业核心竞争力的重任，是最终确保与提升薪酬公平性的根本途径。
构建立体薪酬体系的基本思路是：在法律、法规框架以及社会综合环境允可前提下，综合考虑企业战略导向、行业竞争、自身效益和员工岗位职级、技术训练水平、绩效表现、工作年限等，进行薪酬战略、制度和技术创新，不断向员工提供提高自己、创造业绩、增收致富的机会，建立企业、部门效益与员工业绩的联动反应机制，实现人员薪酬与企业发展同步增加，与效益提高同步增长，并重点向创富人员倾斜，探索公平和效率相结合、主渠道和多渠道相结合、成本性收入和效益性收入相结合、竞争性收入和非竞争性收入相结合、显性收入和隐性收入相结合、即期收入和中长期收入相结合等多种分配方法，逐步形成多维度、多模块、多机会、多通道，积少成多、细水长流的人员薪酬激励约束机制和杠杆。
按岗位、技能、绩效等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照对应企业价值创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、经营分享三个板块，其间互有交叉、重叠，但至少应包含二十个关键要素。
基础保障
基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的基础保障，满足员工基本生活需求及基本职场心理预期，可以消除不安全感、不满意感，产生劳有所得的稳定感和归属感。其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、基本福利的法定性、刚性特征，决定了企业不能因经营状况的短期起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。
１、基本工资
基本工资是企业薪酬制度的基础和核心，具有相对稳定性。大多数员工对薪酬制度的公平、合理性的感觉是以基本工资为基础的。基本工资标准一般应综合考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。通过工作分析和职位评估，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。基本工资可选用固定工资制、计时工资制、计件工资制、结构工资制、协议工资制、部门工资制等多种具体形式。高级管理人员年薪中的基准年薪也属于基本工资范畴。基本工资标准一般就高不就低，逐年加薪，小步不停。
近来，宽带薪酬体系在国内的中国网通、西门子等少数企业开始尝试。它是作为与企业组织扁平化、流程再造、能力导向等新的管理战略相匹配的薪酬结构方式应运而生的，强调能力和业绩，将原来过多的薪酬等级予以合并、减少，但大幅增加了宽度。典型的宽带薪酬级别不超过４个等级，但级别内部的浮动范围则高达２００％—３００％。专业技术人员只要工作出色，薪酬可以与经理平起平坐。员工即使职位不变，但因能力提高或业绩提升，收入也可以不断上涨。
２、社会保险
社会保险具有社会性、强制性、互助性和福利性等特点，养老、医疗和失业保险是其核心内容。据统计，２００４年我国覆盖面最大的基本养老保险只覆盖了城镇就业人员的４０％左右。一些企业在用工上采取“正式工”与“临时工”的双轨制，不给“临时工”办理社保，易使这部分员工产生被歧视心理。值得探讨的是，我国社保缴费完全由企业和个人承担，且缴费比例高达工资额的４０％左右，其中企业占大头。这种高缴费、高门槛的制度设计以及最低缴费水平的不断提高，已对企业和员工造成了实实在在的眼前压力。普通员工在每月扣缴高额社保费后，实际到手的工资大幅减少，当下生活受到影响。企业之间在缴费上苦乐不均，而统筹部分比重较大，致使少数企业选择从低缴纳。
３、住房公积金
住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。员工报酬中应天然地包含住房因素。截至２００４年底全国住房公积金覆盖率仅为５８％，且已办公积金的企业大多选用职工工资的５％这一较低标准缴费。在全国房价普遍上涨的形势下，公积金对于员工买房无异于杯水车薪。安居方能乐业。本着“工者有其居”的原则，企业应多方为普通员工增加解决住房的通道。首先，应设定合理的住房公积金计缴基数和提取比例，从高为员工缴纳住房公积金。其次，尝试建立“补充公积金”制度。即在公积金法定缴存比例基础上，申请再为员工缴存一份补充住房公积金。再次，考虑集资建房、垫资购房等方式。集资建房可争取到一定政策优惠。垫资购房，即由企业批量买进住房，产权挂在公司名下，购房款按一定年限在员工工资中冲抵。同时可合法避税，可加速房屋折旧。如中途离职，则一次交清所剩房款后，住房即为员工所有。
４、加班工资与津贴
加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。不少企业在计算加班工资时往往计算基数、计算标准低于法律政策规定，或以调休的方式代替支付加班工资，有的甚至干脆以 “提倡奉献精神”为借口不发放加班工资。这些均是违法的。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。较之于基本工资，实时、足额发放加班工资与津贴，更显企业对员工的尊重与关爱。
５、福利基金
福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的１４％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。不少民营中小企业尽量规避该项基金的提取，而在盈利水平较高的国有大中型企业中极为普遍。但在市场经济条件下，宜遵循有效及适度原则，注意避免久被诟病的“企业办社会”倾向。
６、带薪休假
带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。但同许多好的制度一样，带薪休假制度因缺少对企业的强制性约束，执行不力，长期以来有名无实。带薪休假别具意义，员工每年享受带薪休假，健康、轻松地度过假期，可以蒸发掉内心可能存在的疲惫、抑郁和沉闷，激发更大的工作热情。确因工作需要无法休假的，企业应适当给予补贴。
７、健康协助
对人力资源的提供者——人本身来说，企业不仅要关注其产量（绩效），也应当关心其产能（身体健康）。是故，针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的个性化体检很有必要。员工体检结果存入医疗机构计算机系统，形成档案，便于每年体检比较以及平时生病时参考。聘请临床经验丰富的保健医生担任公司健康顾问，可为员工提供身体、心理健康咨询。ＥＡＰ（ｅｍｐｌｏｙｅｅ ａｓｓｉｓｔａｎｃｅ ｐｒｏｇｒａｍｓ）即员工辅助计划，是由企业付费、员工享受福利的专业咨询服务，可以帮助员工解决各种心理和行为问题。企业还可尝试根据自身情况，为员工建立疾病信托基金，解决极少数员工大病医疗费用问题。此外，员工业余健身场所、业余健身条件，也是企业不应忽视的。
紧急医疗帮助属高端救助机制，只有效益好的大型企业有条件采用。遍布全球或全国各地的员工，包括出差员工，都可以获得一家全球或全国性医疗服务机构２４小时紧急服务，包括解除急病、社会不安全因素、人身意外等构成的危险。员工所遇的任何问题都能够通过打通一个对方付费电话获得帮助。
绩效激励
绩效激励是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执行依据政策性强、设计标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显著等特征。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。考核标准的客观性、科学性是关键。
绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。发现、确定取得业绩的关键因素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩效奖励和群体绩效奖励合理结合，以保持团队意识和合作精神。
８、奖金
奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作任务而得到除基本工资之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、分公司绩效、专项工作绩效、各岗位绩效直接挂钩，按月、季、年发给。奖金构成薪酬的可变部分，可覆盖上下左右。
奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。需要对绩效考核项目、绩效测算标准，及奖金计算方式、奖金发放起点、上下限等，进行精心设计，且应注意避免单纯激励个人追求高绩效的倾向。奖金分配方式可以个人绩效为基础，也可以部门绩效为基础。对于不同职务、不同岗位应设定不同比例、不同标准的奖金额度。普通员工奖金不宜超过其年收入的２０％，即使公司总体绩效目标未实现，只要其个人绩效达标，其仍应获得相应奖金。层级越高，奖金占个人薪酬的比重相应越大，与部门、公司绩效的关联度也越大。
业绩提成是奖金的一种便捷操作方式，通常运用于销售等专项工作的个体（个人、部门或专项工作组）激励。它将部门或员工业绩与公司业绩区别对待，当部门或员工有出色表现时，可及时自动生成奖励，且上不封顶。但业绩提成可能导致过度追逐个人或小集体业绩而忽视企业整体利益的倾向。
９、效益分配
企业在实现或超额完成年度利润指标时，可在税前利润中提取部 分额度，依据某一标准分配给完成或超额完成绩效目标的部门或个人。由于公司利润中包含了员工可预期收益，因而可以提高员工对公司总体业绩的关注度。财富榜上１０００家大企业中５０％以上实行了效益分配。但若企业收益不稳定，利润很低，则采用效益分配方式只会打击士气，激励作用更是无从谈起。
１０、企业年金
企业年金即补充养老保险，是国家为完善多层次养老保障体系而作的制度安排，可作为企业长效激励机制的选项。企业年金由企业和员工共同缴纳，其中企业缴费不超过上年度工资总额的１／１２，企业缴费和个人缴费总额不超过上年度工资总额的１／６。年金总体保费与企业效益挂钩，效益好时多投保，效益差时少投保或暂不投保。企业年金的激励作用在于，员工年金保费与其工作贡献挂钩，因贡献差异而上下浮动。
１１、商业保险
商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，宜优先选择；理财性保险项目，如定期分红、基金收益等，视企业支付能力与意愿选择，并严格审批程序。商业保险可以起到提高“身价”的作用。
１２、年底双薪
企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资，甚至更多。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。一般地，企业营业指标在双薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部门业绩占３０－４０％，个人工作指标占１０－２０％。年终双薪这种灵活做法，在国内外已经比较流行，发放时间正好在春节前夕，“红包”效应明显。
１３、学习培训资助
在知识经济时代，学习培训已不再仅是员工个人的私事了。资助员工学习培训是提高员工整体素质并提升企业综合竞争力的捷径，故纷纷有建立“学习型”组织的宣示与做法。一个健全的企业，其培训预算费用一般应不少于工资总额的１．５－２．５％，国外多数企业及国内一些知名企业普遍达标，有些甚至接近１０％，而国内企业多数则低于０．５％。企业除了举办各种有针对性培训外，还可直接资助员工学习培训，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。
１４、奖励旅游
奖励旅游是舶来品，近年来在国内逐渐接受并推行。奖励旅游一般都经过精心策划，活动内容不仅仅是观光、度假，而是穿插着各种主题活动，伴随着意想不到的惊喜与兴奋。在货币、实物奖励和精神奖励之外，奖励旅游因跨越单纯的物质与精神层面，以其独特体验备受员工青睐。只有激励体系完备的企业才会费尽心机地安排奖励旅游，也才会换来不可多得的收获。
１５、员工持股计划
古代晋商即有“顶身股”做法。伴随着现代企业改革的进程，有的地方一些企业也在力推员工持股。对于普通员工而言，由于其可得股权极为有限，公司整体效益完成情况与其个人工作努力及收入关联度低，激励作用不太明显，但仍能起到增加福利和补充薪酬的作用。员工持股形式千差万别，包括贷款型或非贷款型持股计划、延期利润分享计划、奖励股票计划、养老金计划、内部收入计划等，但基本可归结为选择性利用信托基金会、职工持股会、银行贷款杠杆，由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。有的将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。有的选择一些具有稳定利润收益的项目，直接制定员工参股方案。员工持股计划特别有利于激发中小企业，尤其是科技创新企业的活力。美国参加持股计划的员工人数超过１０００万人，占劳动力总数的１２％。
经营分享
经营分享，即让经营者直接参与到对企业经营成果的分配，是全面评价经营者企业管理、创新能力、市场开拓、经营业绩、持续发展等综合经营能力与成果，并据此进行收入分配的薪酬方式，是对经营者在财富创造中的价值肯定与回报。
“千军易得，一将难求”，企业家、职业经理人已成为我国现阶段最稀缺的生产要素。鉴于经营管理具有的综合性、创新性、风险性以及创造价值大、定量测算难等特点，简单采取一般劳动收入分配形式显然不客观、不科学。经过了红塔集团原主要经营者等系列悲剧，国内已开始破解长期以来存在的经营者激励缺位问题。企业经营者希求社会认同与自我实现，对终生成就有其心理预期和追求。因此，对企业经营层的激励宜注重短期激励与长期激励的适度组合，并逐步加大长期激励的比重，最终实现股东、公司和经营者经济目标的一致性。
与一般薪酬方式不同的是，经营分享主要来自对企业效益的分成以及企业提供的工作便利、生活福利，包括效益年薪、长期激励计划、职务消费、退职保障等方面，而不包括基本薪酬。其中的效益分成部分主要来源于利润，并不占用企业人工成本。
１６、效益年薪
效益年薪以年度为考核周期，经营者收入直接与其经营业绩挂钩，可以较好地反映一个周期的经营成果与所有者权益的保值增值。效益年薪并不必然代表高薪制。效益年薪的多寡取决于“经营”在业务收入、业绩增长和利润贡献中的真实比重，经过严格的考核程序，依经营者责任目标的完成情况确定。
１７、股权激励
经营者股权激励与员工持股计划有相通之处。不同的是，无论在功能、效果、约束机制、规模、具体方式上，两者均不可同日而语。经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。管理层收购可视为其极端、特殊形式。全球排名前５００位的大企业，几乎都实行经营者股权激励制度。
国内完成股权分置改革的上市公司已排除了股权激励的制度障碍。中国证监会已于今年年初正式出台了《上市公司股权激励管理办法》。股权激励的配套措施是目标管理、绩效考核，前提条件主要是净利润或净资产收益率等业绩指标的增长。地产龙头万科新近推出了被喻为管理层“金手铐”的“限制性股票奖励计划”。核心内容为管理层可以股票的形式分享公司业绩和股东权益增加部分的一定比例，最多为３０％。即在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金，委托信托公司在特定期间购入股票，经过储备期和等待期，在股价符合限定条件时，将股票奖励给激励对象。市场以股价的持续上涨对其作了充分肯定。中捷股份和双鹭药业则宣布了通过定向发行股票实施期权激励的计划，也颇受好评。
１８、住房职务补贴
战国时孟尝君的门人冯欢曾弹剑而歌曰“长铗归来乎，无以为家。”形象反映了住房在吸引、留住人才的各种砝码中的突出分量。近年来，各大中城市住房价格急剧上升，如不适当单独考虑经营者住房福利，则势必影响其履职安全感及稳定性。资料显示，提供住房补贴企业的经理人离职率比平均水平明显降低。许多高校通过采取发放安家费或直接送一套住房的绝招，延揽了所需高端人才，住房补贴的长效激励作用由此可见一斑。企业根据实际情况，按一定标准对经营者发放住房职务补贴确有必要。发放方式可以货币方式按月发放，也可在补贴对象购置房屋时一次性发放，甚至对个别急需经营才俊按约定条件直接赠送住房。
１９、职务消费
职务消费一般包括交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关等）、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出，有其存在的必然性与正当性。职务消费在为公务活动提供条件的同时，客观上会给消费者个人带来一些实际益处与便利，如社交圈、信息、资源等的私人共享，对薪酬具有很强的补充、替代作用，故可视为经营者享有的一种特殊福利。但职务消费的模糊性、随意性、私密性及浪费、漏洞甚至失控等问题，常常惹人指摘。甚至十六届三中全会也曾关注过这一问题，提出要规范职务消费，加快福利待遇货币化。循此思路，对职务消费，宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确定费用类别、范围，制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主体支配的主动权。做到职务消费不仅与职务、职别相关，更要与任务业绩挂钩。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。
职务消费的某些具体方面可以有所创新，如车辆使用权。完全可以把“管者有其车”的文章做得更好。譬如，在车价不断走低情况下，适当加速车辆折旧；确定用车人年度包干费用额度，年终汇算清缴，节余归己，超支自付；用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。如此，既可保证业务需要，又可改善车辆状况，提高效率，控制费用。对于不配车的初级管理人员，则按月发放交通补贴。
２０、“金色降落伞”
“金色降落伞”ＧｏｌｄｅｎＰａｒａｃｈｕｔｅ，是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，最早产生在美国。“金色”意指补偿丰厚，“降落伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种让收购者“大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计划”之一。其原理可扩大适用到经营者各种原因的退职补偿。我国对企业经营者退出机制向来重视不够，导致有些经营者行将退职时心理失衡，不惜侵占公司财产，上演了一幕又一幕悲剧，故可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。
实际上，“金色降落伞”计划在国内个别企业已有了一定的应用，主要用于解决创业元老的退出问题。如山东阿胶集团对部分创业元老作了丰厚补偿；盛大网络则授予部分创业元老以可观期权。
金色降落伞的弊端也不应忽视。由于高管层得到的补偿有时可达天文数字，反而可能促使某些人急于离开企业。一项研究报告分析了１００家财富５００强企业ＣＥＯ雇用协议，发现ＣＥＯ一旦被解雇，大型“金色降落伞”可以使他们获得接近“超级明星的待遇”。因此，对“金色降落伞”计划应进一步加以规范，如授予对象可扩大到企业创业者、业务骨干、技术骨干；执行数额应综合考虑企业规模、经营情况、在职时间长短、贡献大小等因素，并实行一定的总额控制。
作者：汪方怀
