“全球化思考，本地化执行”的思维方式对于全球化薪酬体系的建设是十分必要的。
从2000年开始，以美国为基础的跨国公司一直在减少从美国本土雇用员工派往在海外的子公司和分公司的数量，而增加国外员工的数量。根据麦肯锡的调查，目前这些公司在28个低收入国家共有3300万拥有大学学历和工作经验的年轻职业人士。根据联合国《2004世界投资报告》的统计，目前全球有跨国公司61000家，外国直接投资总存量达到7万亿美元，这些跨国公司拥有90万个国外子公司，而这些国外子公司则雇佣着5400万员工，销售额达到19万亿美元。
在发达国家的跨国公司越来越多地涌入发展中国家的劳动力市场的同时，发展中国家的本地跨国公司也在向外扩张。就中国来说，中国的企业如海尔、联想、美的、TCL、宝钢、中国银行等，在国外已拥有一定规模的资产。
跨国公司的薪酬管理实践一直是存在的，薪酬战略“全球化”是近些年来出现的一个新的趋势。根据美世人力资源顾问机构2005年对90家跨国公司所做的调查显示，85%的跨国公司正在运行全球化的薪酬战略，剩下的15%的跨国公司也计划在2007年之前采用。
“如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中一个焦点问题。”南京大学商学院院长、教授、博士生导师赵曙明接受本刊采访时说。
中国企业离全球统一薪酬有多远
《管理@人》：您是否认为跨国发展的企业都将采取一种全球化福利和绩效管理系统？
赵曙明：跨国公司的薪酬福利体系是一个非常复杂的系统，因为它面向着不同的员工群体，必须满足三类不同人员的要求：母国人员、东道国人员和其他国人员。跨国企业创建的战略性薪酬体系，应该不仅能够与公司的全球战略相契合，同时还具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率与公平。“全球化思考，本地化执行”的思维方式对于跨国公司管理的各个方面来说十分必要。
传统的薪酬战略特别强调跨国公司的薪酬体系应该与民族文化保持一致并强化这种文化特性。因此，同一跨国公司分布在不同区域的分支机构可能会存在多种薪酬体系，这些薪酬体系常常表现出不同的特点。作为一种新的趋势，跨国公司薪酬战略的“全球化”并非是指跨国公司在薪酬管理上要符合某种全球性的标准模式，而是指跨国公司必须使全球范围的分支机构保持薪酬理念上的一致，结束由当地机构各自为政的分裂状态。这种薪酬系统的全球化主要体现在其战略层面，例如激励导向的全球一致性；再如外部竞争性或内部公平性导向的全球一致性等等。
从当前来看，尽管世界范围内的趋同因素在增多，但是地区差异仍然会继续存在。因此，纯粹意义上的“全球化”薪酬战略（指跨国公司不但在薪酬结构上而且在薪酬水平上全球化）还只能局限于部分全球化程度较高的职位。追求“战略适应性”在可预见的将来仍是跨国公司薪酬管理“全球化”的主要方向，即在薪酬结构上与公司自身的文化保持一致，但在薪酬水平和具体构成中具备足够的灵活性以适应当地的情况。这也是为什么在当前跨国公司的全球薪酬管理实践中，某个具体职位的整体薪酬水平一般还是会根据各个国家的具体情况而定。在涉及的福利问题时，这种倾向尤为明显。
至于是否跨国公司“都”将采取全球的薪酬和绩效管理体系，从现实的形态来讲可能未必。这首先与管理层的认识有关，其次也与管理层的能力有关，但是随着跨国公司之间的竞争越来越倾向于在全球范围内展开，而不是由各分支机构各自实现当地市场的利益最大化，强调整体“战略一致性”的全球化薪酬战略将会变得越来越重要。
《管理@人》：总体来说，与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系有着哪些不同？
赵曙明：就薪酬体系的具体形式而言，发达国家企业之间在薪酬体系的差异（如美国、日本、德国企业之间）可能不亚于它们与中国企业在薪酬体系上的差异。我认为，发达国家企业与中国企业在薪酬体系上的差别，主要不在于具体的薪酬形式，而在于薪酬体系的构建过程。大体而言，与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系存在着以下这些特点：
1.中国的劳动力成本低，因此绝对薪酬水平不高；2.薪酬制度与企业战略脱节；3.薪酬调查范围狭窄；4.平均主义倾向较为严重；5.缺乏科学的职位评价体系；6.薪酬支付不透明；7.激励机制和福利计划缺乏弹性。
《管理@人》：您认为在建立一种全球化的薪酬战略过程中，中国企业的薪酬体系最需要保持不变/变化的各是什么？
赵曙明：与对上一个问题的认识相一致。我认为在建立全球化的薪酬战略的过程中，对中国企业而言最重要的不在于对于某种具体薪酬形式的改进，而在于如何从根本上提高企业的战略性薪酬管理能力。否则，就很难摆脱“邯郸学步”的困境。在未来相当长的时间内，我们仍然会以吸引外资作为国家经济发展战略的重要组成部分。因此，一定时期内一定范围内对于一般水平薪酬的维持仍然是必要的。中国的薪酬体系管理方面需要进行加强的地方主要有以下几点：
1）薪酬追随战略：薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施，与组织战略相一致的薪酬制度将成为企业的核心竞争力所在，为企业提供持续的竞争优势。
2）加强薪酬调查的有效性：选择那些与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，运用科学的方法收集、整理并分析调查的数据，然后在结合宏观的环境和企业自身的情况下调整自己的薪酬战略。
3） 科学的薪酬设计：通过综合评价确定工作职别等级以及相应的工资级别。
4）公开化的薪酬支付：把正确的薪酬信息传达给员工，并就其进行解释、沟通，通过公开化、透明化的薪酬支付方式让员工感到公平。一般而言，可以公开薪酬制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起点和顶点，每个职点的薪酬，而具体员工的薪酬数目可以不公开。
5）长期激励与短期激励的结合：开发诸如期权等长期激励方式将员工的长远利益与企业的长远目标联系起来。与此同时，建立灵活的奖励制度，根据员工的表现随时调整奖金数额，以此真正达到激励的作用。
6）弹性福利计划：把员工的福利与员工业绩挂钩，定期的绩效考评结果将决定福利的差别。此外，为员工提供自助式的福利保险体系，让员工根据个人的需要选择所需的福利和保险。
全球化薪酬设计步骤
《管理@人》：全球化的薪酬战略具体而言包括哪些内容？
赵曙明：在前面的分析中，我们已经提到，全球化薪酬战略并非一种特别的薪酬体系类型，而是跨国公司各分支机构的薪酬体系要全面体现“战略一致性”这样一种基本的观点。企业薪酬管理应服务于总体战略者，这一点本身并不新奇，之所以跨国企业的“全球化”薪酬战略近年来引起了特别的注意，这一方面顺应了跨国企业之间竞争的开始在全球范围内展开的趋势；另一方面也因为它是对传统的强调民族文化的薪酬战略的一种颠覆。
因此，从过程管理的角度而言，全球化薪酬战略的建立与国内企业的薪酬战略的建立不存在本质上的差别。但是，由于跨国公司所面临的经营环境更加复杂，所需要考虑的约束因素更多，全球化薪酬战略的建立的确对薪酬管理的水平提出了更高的要求。概括来说，全球化的薪酬战略包括四个维度：
1）薪酬水平：这一维度即跨国企业为保持外部竞争性而相对于竞争对手或市场一般水平而进行的薪酬水准定位。这一方面可以根据企业的实际情况，采用领先、追随或者低于市场水平的定位等；
2）薪酬决定标准及工资等级划分：这一维度主要是确定以何种标准对员工的薪酬进行等级划分，决定是按照岗位还是技能，绩效还是资历，公司绩效还是部门绩效以及定性还是定量衡量绩效等问题。此外，这一维度还将规定员工薪酬升级的标准，把握不同等级之间的差距，控制企业内部薪酬分布的公平性。
3）薪酬组合形式：这一维度将决定薪酬以怎样的具体形式发放。例如固定收入与变动收入之间的比例，短期与长期激励的组合，以及经济薪酬与非经济薪酬之间的替代性等等。
4）薪酬制度的管理：即薪酬制度的制定和调整中的行为方式和决策标准，主要包括以下内容：薪酬制度的制定过程是集权还是分权，员工是高参与还是低参与，内部公平还是外部公平，窄带薪酬还是宽带薪酬，公开支付还是秘密支付，制度本身偏弹性还是偏刚性等。
《管理@人》：在走出去的中国企业建立全球化的薪酬战略之前，需要做哪些准备工作？
赵曙明：在走出去的中国企业选择合适的全球化薪酬战略之前，首先需要组建公司内部的全球薪酬委员会，其次进行深入而审慎的调查。这里我想着重谈谈全球薪酬环境审慎调查这一问题。
由于跨国公司所面对的薪酬环境是多元化的，因此，为了对薪酬和福利进行成功的管理，有必要首先去了解有关国家的文化背景、相关法律法规、经济状况、税收政策、劳动力市场、工会力量等环境因素。
1）文化背景：不同文化背景的人对福利的偏好是不同的，例如中国和日本的员工就更偏好就业保障，而欧美的员工则更喜欢年休假等福利。
2）相关法律法规：各个国家政府在员工管理和薪酬激励方面的法律环境非常不同，中国企业在走出去的旅程中，也必须以遵守当地法律为基本前提。
3）经济状况：在设计全球化的薪酬战略时，必须要去了解各地经济水平的差异以及相应的基准职位的薪酬信息，从而使得设计出的薪酬方案能够兼顾竞争力和节约成本。
4）税收政策：中国企业在管理和操作海外国家本地员工的薪酬制度时，在设计薪酬时就必须考虑各国的税收政策和制度以及有关薪酬的其他法律要求，这样一方面可以保证薪酬计划的合法性，另一方面可以通过合适的薪酬结构设计提高员工的可支配收入。
5）工会角色：在很多欧美日韩等发达国家，工会对当地薪酬福利等问题具有很大的影响力。例如在欧洲，法律上就规定了工会组织能够决定企业支付的最低工资水平以及福利制度。因此，中国企业在进行全球薪酬战略之前，应该对所在国的工会组织，以及它对员工薪酬和其它方面的影响进行系统和全面的掌握。
《管理@人》：如何一步步建立全球化薪酬战略？
赵曙明：全球化薪酬战略的构建可以遵循以下几步来进行：
第一，开展全球薪酬审慎调查：全球薪酬审慎调查主要包括影响全球薪酬战略的诸多因素，例如跨国公司各地区的社会、政治、经济、文化背景；全球竞争的压力；企业战略目标以及核心竞争优势；员工的需要；工会的压力等等。因此首先必须全面、准确地了解自身所处的环境，然后才能确定为了在特定的环境中取得持续竞争优势而需要采取的薪酬方案。
第二，组建全球薪酬委员会：薪酬委员会成员包括公司的董事、高级管理层和工会代表。薪酬委员会将配合母国和东道国的人力资源管理人员进行全球薪酬战略的建立、执行和控制。
第三，明确全球化薪酬战略设计宗旨：全球化思考，本土化执行——描述全球化的总体薪酬和福利计划框架；考虑可以被实施的文化上能被接受、有竞争力的、融合了全球战略和本土战略的计划。
第四，制定与全球战略匹配的全球薪酬战略。包括四个维度：A.薪酬水平；B.薪酬决定标准及工资等级划分；C. 薪酬组合；D. 薪酬制度的管理。上述决策的核心就是使跨国企业的全球薪酬系统有助于全球战略目标的实现，具备外部竞争性和内部公平性，合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
第五，将全球化薪酬战略转化为薪酬实践：将制定出的全球化薪酬战略运用到母国以及各个东道国的实践中。在此过程中，公司可以为每一个分支机构任命一位来自母国的人力资源咨询专家，主要负责结果的传递，同时协调各分支机构的公司经营、为分支机构的日常经营提供解决问题的建议。这种方式将有利于母国公司与子公司之间的信息沟通和计划的一致性。
第六，对于全球化薪酬战略的匹配性进行监控和评价。薪酬系统的设计与实施并不是一劳永逸的事情。跨国企业必须不断对其与战略之间的匹配性进行监控和适时调整、更新，从而使得全球化的薪酬战略能够适应不断变化的经营环境和企业战略。
全球化薪酬特征
《管理@人》：您觉得理想中的全球化薪酬战略具备什么样的特征？
赵曙明：在任何时候任何企业中，薪酬战略本身都不构成最终目的，薪酬战略要为实现组织目标服务；同时，尽管全球化战略本身可能表现为多种形式，但是要发挥其战略支撑作用，采取了不同的具体形式的全球化薪酬战略本身必须具备一些共同的“功能性”特征。具体而言，理想的全球化薪酬政策应该具备以下特征：
第一，该政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需求一致；
第二，该政策必须能把人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们；
第三，该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员，使得跨国企业人员能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行调动；
第四，各个子公司的薪酬制度之间有一个稳定的关系；
第五，本跨国企业的薪酬制度与其主要竞争者的薪酬制度相比有较强的竞争力；
第六，具有柔性。柔性的全球薪酬战略能够在相对的稳定性中具有一定的灵活性，同时，能够考虑到各地区员工的具体的需求。
作者：陈莫
