企业管理成功的经验：总成本领先 打造杭叉优势

企业管理成功的经验：总成本领先 打造杭叉优势

　
美国哈佛大学商学研究院著名教授、当今世界颇有影响的战略学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，把企业推行的基本战略分为四种：三种是通用的成功战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；一种是失败的战略，即徘徊于这三种战略之间的中间道路战略。

杭州叉车有限公司是由其前身杭州叉车总厂，于2000年初经整体改制而组建的股份制企业。当时还未走出“谷低”的杭叉，应选择什么样的竞争战略，才能使企业赢得竞争优势、走上快速发展的道路？这对企业领导来说，是一个非常现实而又必须回答的问题。

艰难的战略选择
叉车是一个竞争性行业。当时国内市场年需求总量不足2万台，而全国叉车生产企业有40余家，加上国外著名公司的名牌叉车长驱直入，国内市场的争夺战异常激烈。杭叉虽曾有过辉煌，但在新旧体制转换中一度的低谷徘徊，其竞争力已降低到历史的最低点。从1999年成本费用利润率只有1.35%，仅为当年全国行业平均水平的一半，就可见一斑。在如此严峻的形势下，改制后的杭叉除了努力发展，别无他路。

要发展、必须要有一个能总揽杭叉全局、引导杭叉全体员工劲往一处使的战略。我们借鉴国内外许多企业成功战略的经验，结合杭叉实际，经研究分析认为：总成本领先战略，要求以低成本取得在行业中的领先地位，这对于当时的杭叉，可借改制的东风，通过努力，进一步扩大生产能力、形成规模、有效控制成本费用，从而争得总成本领先是可能做到的。因此，这一战略就成为当时杭叉再造竞争优势、实现快速发展的惟一选择。

基础条件和支撑要素
实施总成本领先战略，需要现代企业制度和机制作为基础条件。改制后的杭叉是一个职工持股会控股、经营者(自然人)持大股、国家参股的股份制企业，建立了法人治理结构和现代企业制度，形成了“联股联心”、“命运共同体”的鲜活机制，激发了全体员工求生存、谋发展的巨大热情和创造力。这就为实施这一战略奠定了坚实的基础。

实施总成本领先战略，还需要用户需求的先进适用的产品和稳定可靠的质量两个要素的强力支撑。为此，我们采用自行研制和引进关键技术相结合，用较低的开发成本，快速实现了主导产品的升级换代，并相继研发新产品23种200多个规格，形成了普通型、提高型、发展型三个台阶的产品系列，可满足各种用户不同层次的需求。同时，把质量视为企业的生命，确定产品零缺陷的质量目标，坚持全过程的持续改进，实行质量责任制考核制度，有效运行ISO9001质量体系，保证投放市场的每台叉车都能让用户满意。

做好“大”和“小”的文章
取得成本领先地位，不但要有高效、快速的规模产出，同时还要有效控制成本费用的支出，两者相辅相成，相得益彰。俗话说，就是要做好做足“大”和“小”、“强”和“精”的文章。主要措施：

调整生产结构，形成规模效应。通过重组生产流程和生产要素，改变了原国企“大而全”的组织结构，建立了两头强中间精的生产模式，改造了油漆、装配生产线，组织了由240余家供方组成的专业化协作零部件供应链，充分调动了社会资源，不但将生产能力翻了一番多，大大降低了固定成本的分摊，而且缩短了生产周期，实现柔性化、敏捷化的快速生产，减少了资金的占用，加快了资金周转。

实行以定额成本为主的风险、股权承包制，有效控制和降低成本费用。一是逐层签订成本目标责任状，把目标成本层层分解落实到分厂、部门、班组和员工，使千斤重担人人挑，人人肩上有指标，人人有事做，事事有人管，并以此作为考核的主要依据。二是对外购件、外协件实行“货比三家、竞价采购”的办法，使采购成本2000年下降了130多万元，2001年又下降了220多万元。三是加强财务管理，加快资金周转。2000年叉车销售台量同比增长66.8%的情况下，财务费用却下降了31.2%；2001年销售台量同比增长28.3%，而财务费用仅增加8.4%。四是狠抓内部挖潜，落实节能降耗措施，力求做到节约一张纸、一个钉、一度电、一滴水，取得了缩减费用的明显效果。这些措施的落实，大大降低了产品的变动成本。

精简机构，压缩人员。在改制中，我们大刀阔斧地撤并了管理部门，建立了精简、高效、责权利统一的组织体系。员工总数减少27.2%，其中：管理人员减少54.6%，大大提高了工作效率；制造系统减员36.5%，而产量大幅度增长，全员劳动生产率比行业平均水平高出一倍多。

加强营销工作，大力拓展市场。实施总成本领先战略要求产品卖得出、卖得快，货款要及时回笼。为此，我们制定并实行了“同等价格比质量、同等质量比价格、同等质量价格比服务”的营销策略，也就是“宁让价格、不让市场”的策略，旨在以较高的性价比让用户得到实惠。先后组建了20多个直属分公司，设立了90多个销售网点(其中有10个境外网点)，增加了近四成的营销人员，形成了覆盖全国各省市区的营销网络，用现代营销理念和营销方式有效地拓展了市场。国内市场占有率从原来的14%提高到现在的26%，出口两年翻了一番。

实践证明：我们选对了
杭叉近三年来的发展证明，我们当初选择总成本领先战略选对了。通过这一战略的实施，杭叉取得了在行业中成本领先的地位，铸就了企业的竞争优势。2000年成本费用利润率达到8.2%，2001年上半年达到8.8%，比全国行业平均水平分别高出5.4和4.1个百分点，以致今年初我们产品价格较大幅度下降后，还有一定的赢利空间。2000年和2001年两年的销售收入和实现利税平均递增速度分别达到47.9%和93.3%，综合经济效益指数连续两年位居全国同行业榜首，并被中国工业经济联合会和中国机械工业联合会授予“中国机械工业企业核心竞争力30佳”的称号。

今年1~5月杭叉销售收入和实现利税同比分别增长67.9%和54.4%。在前两年高速增长的基础上，持续保持强劲的发展势头。(资讯来源：机经网)


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