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也说品牌、销售与渠道 |
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来源:远方网络 | 2005-7-3 16:52:27 | (有1975人读过)
看到中国营销传播网上郑新安先生的“有关品牌、销售、渠道的三个追问”文章，感到把许多问题说得很清楚，深表赞同。品牌在我国有点像叶公好龙，喊的人多，做的人少，还有一些人热衷于做虚假品牌，弄得概念混乱，许多似是而非的东西当道，在此，我也说上几句，与郑先生及广告营销界、企业界人士商榷。
品牌不高雅，其它销售手段不低俗，品牌也是一种销售手段。销售是卖产品，品牌是更多更快更贵更久地卖产品。事实上并不存在做品牌是一种做法，做销量是另外一种做法的做法。
许多人在营销活动中、在讨论中把品牌与其它销售手段、与产品割裂开来，其实这是在品牌认识上的偏差。我们是做销售的，不是做品牌的；销售是卖功能利益，品牌是卖消费价值与文化习惯；一个是短期行为，一个是长期行为；一个是硬手段，一个是软手段；一个是实一个是虚。诸如上述类似观点或者说不准确的表述，把品牌与其它销售手段、与产品割裂开来对立起来了，影响了对品牌的正确认识，甚至起到了误导作用。
这些错误的认识极为普遍地存在着，所以我们很容易发现许多企业是这样做品牌的：他们狂打一个品牌（其实只是打响一个牌子名称），然后想当然的以为在这个品牌光环的照耀下，想做什么做什么，做一个就能成一个。于是我们接着会看到，在这个貌似强大的品牌母鸡下，下出了各式各样的蛋，再往后，品牌妈妈不知照顾哪个蛋好，哪个蛋都没孵出鸟，都死悄悄了。拜托了，请不要把这种做法叫做做品牌！难怪有老板说，做销量是挣钱，做品牌是花钱。
许多企业在做品牌上的主要问题是，品牌与产品上不会统一，做品牌与做销量不会统一。要么打空壳品牌，要么只做无生命无灵魂的产品。
其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种所谓的只做品牌做长线要么是骗人，要么是还没有找到切实可行的办法。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！
品牌是产品的灵魂，产品是品牌的载体。正如一个人，灵魂与躯体是不能分割的。第一，消费者买产品的品牌价值的同时，也在买它的名符其实的功能利益。品牌内涵与产品的实用功效是和谐恰当，并不像一些人想象的那样随心所欲。第二，销量是品牌生存的基础，销量，只有销量，才能使品牌真正活在目标消费者中间。品牌不是野鬼，可以魂不附体，到处游荡，只有依托于产品才能走进消费者心中。销售的多少意味着与消费者发生关系的多少，难道有这样的品牌，光看着好，没人买没人用吗？
在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。
快速建立品牌知名度没有什么不对的，做品牌的关键不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。
建立知名度是品牌建设的第一步，那么，快速建立品牌知名度就没有什么不对的地方。问题的关键不是快与慢的问题，而是在建立知名度后下一步做什么怎样做的问题。而我国的企业大多做到这儿就不会做了，以为这就是品牌的全部！（或者说此时销售爆火，你让企业往下做，他认为完全没这个必要！）
就像消费者常被假冒伪劣商品困扰着一样，我们的企业家们常被虚假的“品牌理论与实践”迷惑着，并没有真正弄懂什么是真品牌，怎样做真品牌。他们比消费者更不幸的是，自己亲手用那些害人的似是而非的观念建造出显赫的虚假品牌，然后陶醉其中却全然不知。他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命不长。
2003年
（中国人力资源开发网等网站发表，北京软件质量检测中心网、中华猎头网、中华策划人才网、中国五金工量具网、深圳中小企业网、中国金商网等网站转载）
用人要多看德、神、胆、智、毅
用人要多看是否有道德，是否有精神，是否有魄力，是否有智慧、是否有毅力。有德、有神、有胆、有智、有毅的人最富发展潜力，也最值得大力培养。
“人力资源”概念太笼统
人们总说什么“人力资源”，其实这个概念太笼统。“人力”是一个抽象的概念，人的精力、体力、德力、智力、魄力等等都在其中。展望未来，人的精力、体力等因素在人力资源结构中所占的地位日益下降，而德力、智力、魄力等因素所占的地位日益上升。因此，应该进一步倡导一下对德力、智力、魄力等资源的开发。
以德兴企
有人说“以德兴企”是说大化、说空话，岂不知德能感人、德能服人、德能引人、德能聚人。得人者得人才，得人者得市场，得人者得资金，得人者得发展，这难道不是人们经常看到的现象吗？
给员工以真、善、美
科学给人以真理，善良给人以温暖，艺术给人以美感。“真、善、美”是世间最需要的东西，也是员工最需要的东西。
现代企业领导应该把企业当作市场而不是领地，把员工当作上帝而不是工具。上帝需要什么就奉献什么，只有这样的领导才是好领导，只有这样的企业才有竞争力。
浅谈“知”与“智”
虽然知识与智力存在密切联系，但两者毕竟不是一码事。一般而言，知识是智力运用的结果，是生产、传播、学习和运用知识的能力。知识能够表达，智力深藏心脑；知识的价值是指导实践，智力的价值是产生知识；知识呆板，智力生动；知识能够模仿、复制，智力只能自我运用；知识代表过去，智力代表未来。
一般而言，像劳动力比产品更重要一样，智力比知识更重要。有劳动力就能有无穷的产品，有智力就能有无穷的知识。知识的生产、传播、学习和运用都离不开智力，怎样把知识生产、传播、学习和运用得更好更离不开智力。
管理方式的变革
瞧这个“管”字，我让你干什么你就干什么，不然就用竹板子打你，因为我是官，我有权。这是暴力型的管理，过去曾占统治地位，现在早行不通了。
资本家发明了用金钱管理，金钱能让工人听话。这种管理由于承认了工人自由，讲究等价交换，对生产发展起到了很大促进作用。这种管理变革具有划时代意义，我们所实行的工资制和奖励制沿用的就是这种管理。
现在，单纯用金钱管理也不太灵了。随着物质文明和精神文明的不断提高，员工的心理需求正在发生这样的变化，即越来越需要理解与尊敬，越来越需要发展与成功，越来越需要自由与民主。他们在呼唤更新的管理。这种管理是情感化的管理，是智慧化的管理，是扁平化和互动化的管理。
用发展的观点看“人力资源管理”
虽然人力资源管理比重物不重人的管理进步了许多，但用发展的观点来看，它还存在很大的局限性。我想说一句夸张的话，就是从发展的角度看，“人力资源管理”中的每一个字都值得推敲。
“人力”两个字就值得推敲。请问，哪一个员工愿意听老板称自己为“人力”？“人力”是一个人体力与智力的总和。当老板只看到一名员工的体力与智力而看不到他是一个完整的人的时候，这名员工能够特别舒服吗？员工要是不特别舒服，能把他的那些“力”都使出来吗？“资源”两个字也值得推敲，因为哪一个员工也不愿意只给别人作“资源”，利用资源都是互相的。“管理”这两个字也要推敲，因为这两个字并不能充分反映企业中人与人的关系，除非把一切行为都称为“管理”。
企业是一个有机体，一个由一群有血有肉、有情有意、有信息有知识的大活人构成的有机体。在这个有机体中，每个人都互为合作者、互为资源、互为管理者。假如用这种观点看待自己领导的企业，那么一定能把这个企业领导得更好。
管理的最高境界
管理的最高境界是不管，你看，在奥运会上驰骋的足球队员谁管谁？体育界用人和训练之道对企业应该有很多启示。
示员工以光明
企业在不景气之时都会遇到人心思动情况。在这种时候，鼓舞员工士气最有效的办法是示员工以光明。要让员工了解并相信公司已经制定出走向光明的战略，至少要让员工知道正在积极研究这种战略，否则就很难克服人心思动的现象。
在危机时期，摆在领导面前的首要工作是研究摆脱危机的战略，而不是研究稳定人心的策略。
搞好下情上达
现在，许多企业虽然已经知道了要加强信息化建设，但对信息化建设的内涵还缺乏认识。一般地讲，人们只是初步认识到了经营管理信息的重要性，而对企业人文信息重要性还处在朦胧认识的阶段。在人文信息化建设方面，人们重视的是搞好上情下达，而对搞好下情上达还没有产生足够兴趣。搞好下情上达是以人为本管理思想的重要体现，对促进领导决策科学化和密切上下级关系具有重要意义，这项工作应该受到重视。
使员工微笑
笑有多少种，其中包括微笑。微笑是自然之笑，是心情愉悦心面部表现，是人人追求的东西。使员工微笑，就是使员工心情愉悦。撇开文明问题不谈，最聪明的企业领导会努力使员工微笑。因为他们知道，要是员工心里不痛快，就甭想得到员工的积极性、主动性和创造性，而企业的生存与发展全靠这“三性”。
给员工情趣与欢乐
在企业中加强管理是必要的，但不要搞管理主义。管理这种手段，有利、有弊，作用也有限。管理的目的无非是让员工多为企业作贡献。要是有其它办法让员工进入这种状态，何必非使用管理手段呢？我听说新加坡为增强国际竞争力而注重情趣建设；还听说国外有个顶尖公司专门成立了“欢乐委员会”，旨在使公司“成为一个愉快的工作地方”。但愿这些新动向能够引起广大企业领导的注意。
培训工作要上水平
培训无疑是重要的，越来越重要。为了提高培训效果，应该进一步提高培训工作水平。
第一，要拓宽培训领域。再也不要把培训简单地理解为技能培训。技能培训只是培训的一部分。除了技能培训，还有企业战略培训、各种战术培训、价值观培训、团队精神培训、创新培训等。
第二，要选好培训内容。在培训之前要把培训内容准备好。拿企业战略来讲，假如企业战略本身就有问题，那么越培训情况就会越糟糕。
第三，要突出培训重点。企业需要培训的内容很多，但能够用于培训的时间和经费有限。因此，一定要善于把握培训重点，把好钢用在刀刃上。
第四，要改善培训形式。不要一培训就上大课。互动式培训是一种培训的好形式，值得大力推广。
重视人的能力
不仅招聘讲究学历和经历，提拔人、评职称也讲究学历和经历。对学历和经历不能不重视，也不能太重视，因为它们并不代表能力。单位用人用的是人的能力，可往往不认真考察人的能力。不重视能力的单位得不到真正的能人，这些单位拥有的往往是学历证明和员工履历表，很快就会被市场淘汰。
人才主管的责任
人人都说现在企业竞争是人才的竞争，我却说是人才主管的竞争。假如负责人才招聘、使用、培训、激励的人不赶快突破一系列早就落后的智障，他所在的那个企业就离关门不远了。
生机勃勃的企业是“术”的世界
技术是术，但不是唯一的术。企业要增强竞争力，除了重视技术还要重视营销术、推销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。在企业各种“术”中，最大的是发展术，发展术也叫发展战略。企业从不重视技术到重视技术是一个大进步，但在重视技术的同时不要轻视其它的术。无数事实表明，只拥有先进技术而在其它方面不学无术的企业决不会打胜仗。
考核什么往往比怎样考核更重要
考核员工绩效无非是为了提高员工绩效。我们见过许多这样的企业，他们的绩效考核方法很好、力度很大，绝大多数员工都能努力提高自己的绩效，结果呢？企业倒闭了。分析其原因，往往跟绩效考核内容有很大关系。绩效考核内容应服从于企业发展方向，而这个方向必须正确。假如企业发展方向不正，绩效考核搞得再好也无益，甚至有害。
要重视真正的人才
人力资源管理薄弱的根本原因是领导依然重视权、重视钱、重视事、重视物，不重视人，尤其是不重视人的创新能力，不重视真正的人才。这是一种时代性的智障。这种智障使他们想不到：要是得不到真正的人才，现有的权力将会失去，现有的金钱将会赔掉，现有的事情将会耽搁，现有的物品将只会占地方。
选好经理人是战略问题
随着企业不断壮大，有些老板日益感到缺乏精力、能力应付重大决策和日常管理，于是想寻找经理人。这种想法是正确的，因为它反映了客观需要。也有一些老板没有这种想法，他们既过重地看待手中的权力，又过高地看待自己的能力。
问题是这种想法不能过迟，等到感觉缺乏精力和能力了才有这种想法就有些迟。聘用经理人是民营企业的大事，物色一个信得过的经理人不是短时间就能办到的。因此，老板需对经理人选作出战略安排。提前预测到这种需要，提前搞好对经理人的物色、交往、考察、沟通或培养、锻炼等准备工作，是智慧型老板的重要标志。
谦虚与人才
在越来越开放、越来越开化的社会，那些习惯于拒绝别人批评的领导将发现：身边的人才连一个都不见了。某些领导经常抱怨缺这个资源、缺那个资源，其实最缺的是人才资源，而人才资源的稀缺，往往跟领导人不虚心有关。
以人为本也要有重点
为什么以人为本？因为机器是人使用的，技术是人掌握的，资金是人运用的，事情是人经办的，没有人就什么也不会有。人跟人是不一样的。以人为本主要是以贤人、智人、能人、勤人为本。
经理人学习需要互动
经理人经常参加决策案例的讨论、评论、辩论、争论，对提高决策能力很有好处，因为决策能力的来源不完全是书上的理论加上自己的实践。军事演习的对象不仅是士兵，主要是指挥员的指挥能力。指挥员不能把战场当实验场，单纯地从战争中学习战争是不得已的办法。
2003年
（世界经理人网、中国管理传播网发表）
媒体摘要：
微软公司计划终止对员工的股票期权奖励计划，转而采用向其5万名员工发放股票的方式。微软首席执行长巴尔默说：“这一开创性计划再次印证了我们所作的承诺，即创造一个让员工发挥最大潜能的工作环境，让个人贡献和集体努力的价值得到应有的承认”。在围绕期权奖励所产生的争论中，这一重大转变可能将具有里程碑意义。
评论：
创新型公司爱创新。微软公司为增强长期激励而进行的这次薪稠方式调整，是又一次重大创新。我们有理由相信这一重大创新具有“里程碑”意义。
股票期权是长期激励的重要方式而不是唯一方式。公司管理层及员工一旦获得了期权，就能够获得因公司股票升值而带来的未来利益，这种薪酬方式发挥的长期激励作用是显而易见的。然而，像任何事物都不可能十分完美一样，股票期权也有自身的缺点，它的主要缺点是让持权者不同程度地对未来利益捉摸不定。直接向公司管理层及员工发放股票就不存在这个缺点了，他们一旦获得了股票，就能立即感到自己的人力资本得到了承认，就能像投资人一样关心公司的长期发展。
向公司管理层及员工发放股票是对人力资本认识的升华。像拥有货币资本的人是资本家一样，拥有人力资本的人也是资本家。任何一个企业，缺少哪一种资本家都是不可能存在与发展的。货币资本离开人力资本也不可能增殖。既然这样，为什么股票全归货币资本家呢？为什么不能向公司管理层及员工发放一部分呢？微软公司率先对员工发放股票，是承认、尊重并捍卫人力资本家合法权益的一种先进举措，此举一定会把员工的潜能空前地发挥出来，也一定带来全球许多公司的效仿。
需要指出的是：许多公司不仅要学习微软公司的这种长期激励新方式，而且更要学习该公司对人力资本理论精髓的理解。一旦对人力资本理论精髓理解深透了，还可以把更多长期激励方式创造出来。
2003年
(《21世纪人才报》、世界经理人网、全球制造商网、中国管理传播网等网站发表)
据华尔街日报报道：微软公司计划终止对员工的股票期权奖励计划，转而采用向其5万名员工发放股票的方式。此举是微软对其薪酬安排进行重大调整的一部分，预计将于9月份开始实施。届时，所有微软员工都将有资格获得限制性股票作为奖励，这些股票的所有权将在5年内逐步转移到微软员工手中。微软首席执行长巴尔默表示，该公司决定淘汰股票期权，代之以发放有限制条件的股票，这将进一步使员工和股东的利益趋于一致，希望通过此改变激励公司员工并消除员工对股票期权缩水的担忧。该报评论说：“在围绕期权奖励所产生的争论中，这一重大转变可能将具有里程碑式的意义”。
华尔街日报的这一评论并不过分。微软公司对薪酬方式进行这种调整后，全球许多上市公司都会逐渐效仿，因为不效仿这种先进薪酬方式就会失掉一些他们所需要的员工。经济全球化其中包括员工择业全球化。在薪酬信息传播日益加快的今天，只要具备相应的条件，富有某种能力、经济头脑和选择意识的员工为什么不转移到更能实现自身价值的上市公司中去呢？
1960年美国芝加哥大学教授西·舒尔茨提出了与马克思劳动与劳动力价值理论并没有本质区别的人力资本理论。马克思说价值是由劳动创造的，劳动是价值的唯一源泉，劳动力存在价值和剩余价值，劳动者拥有劳动力，劳动者自由出卖劳动力并被资本家占有剩余价值。西·舒尔茨说所谓人力资本是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的资源总称，它属于个人，可以交易，而企业就是财务资本和人力资本的一种契约关系。看，看两种理论并没有什么本质区别。西·舒的历史功绩在于把劳动力提升到了“资本”的高度，同时更加强调了智力资本对经济发展的作用，而这是非常重要的。他在1979年获诺贝尔奖。像拥有资本的人被称为“资本家”一样，拥有人力资本的人也应该被称为“人力资本家”。目前，“人力资本家”这个概念已经出现，这是对的。一旦“人力资本家”这个概念得到公认，原来我们所说的“资本家”就应该修正为“货币资本家”了。
其实，每一名员工都是“人力资本家”，只不过大小不同而已。货币资本家也有大小之分。在企业，好像是老板雇佣员工，其实不然，这只是几百年的资本主义社会给我们留下的传统观念。在企业，实际上是货币资本家与各种人力资本家在合作。货币资本家提供生产条件，人力资本家创造价值和剩余价值，两种资本家取长补短、互相依存，哪一种也不能缺少。问题是在资本主义发展初期，货币资本供给明显供不应求，而人力资本供给明显供大于求，供求关系决定了货币资本家能够大量剥夺人力资本家的剩余劳动。伴随资本主义经济的不断发展，货币资本与人力资本的供求关系也在不断变化。于是才有可能出现员工工资与奖金的不断提高。科学技术以及经营管理等智力因素在企业生产中的作用日益显现，也是员工工资与奖金不断提高的重要原因。工资与奖金不断提高是人力资本家地位的第一次提高。
人力资本理论的提出催生了上市公司的股票期权。西方许多上市公司实行股票期权，主观上是为了增强对管理层、技术人员及一般员工的长期激励，客观上等于初步承认了人力资本家在企业中的地位，即除了获得工资和奖金，还能够以期权形式参与部分剩余价值即利润的分配。资料显示，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，已经有89%的公司在高层级管理人员中实行了这种制度，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，其它收入占11%，股票期权已占38%。许多公司的普通员工也享有股票期权。在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以"基本工资＋年度奖金"为主体的传统薪酬制度。这是人力资本家地位的第二次提高。
管理层、技术人员及一般员工无须经过期权方式而直接获得部分股票，是人力资本家地位的第三次提高，这是一种合情合理的制度安排。根据微软新的薪酬计划，以后只要员工为公司服务足够长的时间，微软就将向他们授予获得公司股票的权利。在这种情形下，即便股价下跌，员工也至少是得到了一些有价值的东西。相比之下，若期权到期时市场价低于执行价，则期权将毫无价值。向员工直接发放股票等于进一步承认了人力资本家的应有权力：直无条件地获得部分利润。为什么提供生产条件的货币资本家可以因拥有股票而分红而创造价值与剩余价值的员工却不可以呢！
微软公司决定向员工发放股票是一种双赢的制度安排。他们实行这项薪酬方式变革是为了进一步调动员工的积极性、主动性和创造性，因为只要期权贬值他们的这“三性”势必受影响，而微软长期发展还要依靠他们这“三性”呢！每一个公司都需要依靠员工的“三性”来发展。微软员工无条件地得到了一部分股票一定会充分发挥这“三性”，微软股东虽然失去了部分股票，却可望在员工“三性”充分发挥、公司竞争力进一步提高以至股票升值中得到补偿，甚至是加倍补偿。结果他们并不会吃亏。
正确处理股东与员工关系是全球企业面临的共同问题。一般而言，在劳资矛盾中资方是矛盾的主要方面。科技在发展、员工在觉醒、世界在前进，固守货币资本至上、无视人力资本存在、坚持雇佣关系观念、不懂劳资合作互利，这已经成为一种时代错误。哪一个企业能够理智地看待并正确对待人力资本家的应有权利，哪一个企业就能获得创新的的源泉与动力，哪一个企业就能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。但愿我国的许多企业（其中包括国有、集体企业和私营企业）都能从微软薪酬方式改革中悟出些道理来。正确对待员工劳动，正确对待员工智力，正确对待员工创新，加强对员工的长期激励，这也是我们面临的重要任务。
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